深圳是富安娜二十年來(lái)戰斗的大本營(yíng)，7月12日，中國家紡協(xié)會(huì )床品專(zhuān)委會(huì )執行主任林國芳與行業(yè)領(lǐng)導及企業(yè)家在深圳歡聚一堂，共襄盛舉。中國家紡市場(chǎng)經(jīng)過(guò)二十年來(lái)的風(fēng)雨歷練，今天已經(jīng)取得了長(cháng)足的發(fā)展。林國芳在此與大家進(jìn)行了經(jīng)驗的交流與分享。

　　縱觀(guān)家紡市場(chǎng)

　　1996年-2003年，中國家紡市場(chǎng)的起步期，各品牌基本都在此時(shí)奠定了自己的區域地位,是中國家紡行業(yè)井噴式發(fā)展階段，各品牌企業(yè)開(kāi)始跑馬圈地，這幾年是品牌的起步期。

　　2003年到2011年中國家紡行業(yè)發(fā)展比較快，企業(yè)跟不上市場(chǎng)的變化，發(fā)展受到一些影響。雖然有些企業(yè)增長(cháng)了一些，但是競爭越來(lái)越激烈，行業(yè)進(jìn)入了穩定期，也面臨很大的挑戰。因為這個(gè)“冬天”來(lái)得比較久，近一兩年有一些企業(yè)賺到錢(qián)，有些賺少錢(qián)，有些沒(méi)賺錢(qián)，到明年可能有些企業(yè)要虧損，面臨很大的挑戰。我看不懂2014年的市場(chǎng)，2014年現在還看不到，我問(wèn)行業(yè)的朋友們“你看得懂2014年的市場(chǎng)嗎？”他們說(shuō)也看不懂。

　　我們現在的模仿、學(xué)習可能會(huì )演變?yōu)樾袠I(yè)的同質(zhì)化競爭，未來(lái)5-10年，更多的家紡品牌面臨被洗牌、被兼并、被收購、被迫轉型或關(guān)停。

　　在中國家紡企業(yè)的不同發(fā)展階段，競爭的焦點(diǎn)相繼表現為價(jià)格戰、廣告戰、促銷(xiāo)戰、渠道戰和終端戰。這種表面上看來(lái)“強勢”的營(yíng)銷(xiāo)，實(shí)質(zhì)仍然是弱勢的。營(yíng)銷(xiāo)手段上的強勢，掩蓋不了企業(yè)體質(zhì)的虛弱，比如資本規模、產(chǎn)品品質(zhì)、技術(shù)研發(fā)和人才配備等問(wèn)題。據我了解，很多服裝企業(yè)，現在引進(jìn)德國的設備和系統已經(jīng)來(lái)不及了，因為企業(yè)已經(jīng)太大了，再上這個(gè)系統難度非常大，企業(yè)在走下坡路的時(shí)候，人心不齊，要上這個(gè)系統的時(shí)候比上市更加難。我自己走過(guò)這條路我清楚，因為你要把整個(gè)公司的管理固化在這個(gè)系統上，現在你來(lái)做已經(jīng)太遲了。

　　現在大部分的企業(yè)處于“戰時(shí)”的狀態(tài)，攻城略地以后使企業(yè)進(jìn)入疲勞期。我們有設計、面料的供應鏈、招商的供應鏈，今后還有電商營(yíng)銷(xiāo)方案、解決方案的供應鏈，這些都會(huì )造成同質(zhì)化，其實(shí)每個(gè)企業(yè)的文化不一樣，每個(gè)企業(yè)的人才匹配不一樣，這個(gè)企業(yè)的人才不一定適合另外一個(gè)企業(yè)，只有自己培養出來(lái)的人才才能把市場(chǎng)做好。今天做零售業(yè)，如果沒(méi)有生根下來(lái)的人才，精細化的管理，很多人才跑掉我們都不知道。

　　現在的形式，是用各種數據和消費信息來(lái)服務(wù)我、了解我、引領(lǐng)我，用差異化和市場(chǎng)創(chuàng )新來(lái)引領(lǐng)人流、客流、物流。用營(yíng)銷(xiāo)體系、供應鏈體系、商品體系來(lái)解構會(huì )員信息、交易流水以及商品信息。在這樣的市場(chǎng)競爭中，行業(yè)發(fā)展處于衰退期，我看到了我們這個(gè)行業(yè)里面裝修不怎么樣、產(chǎn)品不怎么樣，我在想，市場(chǎng)是不是都飽和了，哪怕有創(chuàng )新的東西出來(lái)他會(huì )淘汰一些東西？如果行業(yè)領(lǐng)先者、挑戰者通過(guò)創(chuàng )新具有競爭優(yōu)勢，不僅能打破競爭的僵局，而且能帶領(lǐng)行業(yè)進(jìn)入新的發(fā)展周期。

　　企業(yè)的競爭根本是企業(yè)文化底蘊的競爭，是思想和理念的競爭。 企業(yè)要以創(chuàng )新來(lái)打造核心差異度。當今的消費者已不再滿(mǎn)足于產(chǎn)品的物質(zhì)屬性，他們更注重不一樣的體驗。企業(yè)要用“以用戶(hù)體驗為核心”的、自上而下的產(chǎn)業(yè)研發(fā)--生產(chǎn)--銷(xiāo)售模式來(lái)鍛造自己的獨有優(yōu)勢。

　　整合企業(yè)文化

　　根據這樣的新模式，企業(yè)文化也需要整合。首先從企業(yè)愿景入手，要共創(chuàng )主要企業(yè)關(guān)系人的價(jià)值，成為滿(mǎn)足客戶(hù)、員工以及股東附加價(jià)值共創(chuàng )三贏(yíng)的長(cháng)期策略伙伴。

　　其二、企業(yè)使命的轉變。要建構量化管理整合經(jīng)營(yíng)體系，以市場(chǎng)為導向，滿(mǎn)足客戶(hù)附加值，提升競爭優(yōu)勢，以做大；以人本為出發(fā)點(diǎn)，滿(mǎn)足員工附加價(jià)值，提高經(jīng)營(yíng)績(jì)效，以做強；以財務(wù)為中心，滿(mǎn)足股東附加值，增加股東投資效益，以做優(yōu)。我跟員工講，第一是你們，第二個(gè)是股東，沒(méi)有你們也創(chuàng )造不了價(jià)值。股東給我們融資8個(gè)多億，投資者如果投資其他也會(huì )有收益。我們上市公司作為負責任的企業(yè)，我們要回報股東，從做大、做強、做優(yōu)，引導公司在策略面、營(yíng)運面及財務(wù)面的資源分配與活動(dòng)上，整合不同的組織變革、管理功能、管理過(guò)程及管理制度，聚焦在價(jià)值創(chuàng )造的最終目標上。

　　其三、企業(yè)的核心價(jià)值的轉變。1、量化：數字化、數量化、效益化、價(jià)值化；2、整合：短期正常運營(yíng)管理績(jì)效提升、長(cháng)期價(jià)值創(chuàng )造規劃；內在管理團隊經(jīng)營(yíng)績(jì)效提高、外在股東投資效益增加；3、產(chǎn)品服務(wù)：創(chuàng )新性、差異性、效益性、整合性；4、五化：本土化、內化、深化、簡(jiǎn)化、形塑量化整合之高收益企業(yè)文化。

　　企業(yè)的經(jīng)營(yíng)分析利潤規劃在轉變，由渠道數量的競爭改為渠道質(zhì)量的競爭。李寧原來(lái)有一萬(wàn)個(gè)店，李寧的報表是很糟糕的，因為他追求的是數量不是質(zhì)量。有很多的企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中是虛化的，李寧和我的追求不一樣，我追求的是利潤、做強。我們也是做專(zhuān)賣(mài)店，自己做直營(yíng)�？匆粋�(gè)企業(yè)粗放到什么程度？2012年虧損20個(gè)億。我們想一想，李寧的廣告“一切皆有可能”，我在想“一切都有可能發(fā)展”，李寧的報表你們可以看一下，虧損得非常厲害。

　　另外，我們的加盟商也好、我們的直營(yíng)也好，同質(zhì)化非常嚴重，這些問(wèn)題都擺在我們的面前，我們的企業(yè)管理一定要有長(cháng)期的規劃�，F在蘇寧和國美，蘇寧很早就走入了電商，他們的系統很強大，現在線(xiàn)上、線(xiàn)下的一體化，國美能做到嗎？國美的系統還沒(méi)做好。我們深圳有很多家服裝企業(yè)都來(lái)參觀(guān)我們的系統，明天大家可以參觀(guān)一下我的系統，2007年我就投入了三千萬(wàn)，我那個(gè)時(shí)候一年才賺兩、三千萬(wàn)。我自己從清清楚楚做到模模糊糊又做到清清楚楚。我創(chuàng )業(yè)的時(shí)候，沒(méi)有財務(wù)系統，做到現在我們已經(jīng)自己研發(fā)了一套系統。以前財務(wù)要調一個(gè)帳很麻煩，現在用我們的系統我可以馬上知道我所有貨的情況。

　　今天我們回過(guò)頭來(lái)想一想，以前認為加盟就有錢(qián)，我們現在的森馬、邦威、奧康，這些公司業(yè)績(jì)都在下滑，奧康外面的應收帳款也有14個(gè)億。還有一個(gè)問(wèn)題，大家要思考，我們再這樣做下去，我們的結果會(huì )怎么樣？一個(gè)企業(yè)沒(méi)有新的產(chǎn)品，包括我們現在服裝企業(yè)也是一樣，如果沒(méi)有新的產(chǎn)品你怎么樣去銷(xiāo)售呢？只有不斷開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，我們的企業(yè)才能有利潤，同質(zhì)化肯定只能拼價(jià)格，后面應該做些什么東西？這個(gè)是值得我們考慮的。

　　我在想，比如說(shuō)李寧，現在有什么東西比它更好、能沖出來(lái)？現在服裝加盟企業(yè)有很多都在忙著(zhù)賣(mài)庫存，資本市場(chǎng)的壓力很大，每天都有分析員來(lái)分析增長(cháng)多少，要了解你的績(jì)效，你總共多少個(gè)店，多少個(gè)平方，坪效是多少。有的時(shí)候被他逼著(zhù)也會(huì )提升。怎么樣從單店變成線(xiàn)上、線(xiàn)下一體化全網(wǎng)零售的轉變？線(xiàn)上、線(xiàn)下服務(wù)協(xié)同規劃策略不斷提升立體的運營(yíng)水平，這是非常大的挑戰�，F在特別創(chuàng )新的小企業(yè)打的是電商那一塊，比如說(shuō)服裝，煙臺就有一家在線(xiàn)上做十幾個(gè)億的，深圳歐莎也做了將近十個(gè)億，一些傳統的大企業(yè)在電商中還摸不到頭腦。

　　五年前我們錯過(guò)了淘寶，三年前錯過(guò)了天貓，現在我們錯過(guò)了什么呢？企業(yè)家要經(jīng)營(yíng)的是未來(lái)，未來(lái)消費者的變化我們要怎么把握？現在的微信有4.2億用戶(hù)，這是很龐大的數字。微信的傳播、微信的分享、微信的營(yíng)銷(xiāo)也逐漸發(fā)展起來(lái)，你早半年就會(huì )學(xué)到這個(gè)技能，過(guò)了半年又會(huì )錯過(guò)了。剛做淘寶的時(shí)候他還送廣告給我，現在一小塊都要投標。

　　今后我們傳統怎么做、電商怎么做？大家不要覺(jué)得電商怎么好做，電商不是那么容易做，大家都在電商做的時(shí)候，我估計淘寶、天貓會(huì )變成全中國的大百貨。大百貨公司怎么辦呢？大百貨的銷(xiāo)售大部分都是傳統的、大眾的，百貨公司變成體驗店，大百貨可能試試衣服，而在網(wǎng)上查這個(gè)衣服就買(mǎi)回來(lái)了。百貨公司今后可能很慘。這就是電商不斷的變化，就是所謂的新渠道。

　　企業(yè)現在要考慮立體的營(yíng)銷(xiāo)、立體的運營(yíng)水平，構建立體的渠道�？赡苡械钠髽I(yè)在想線(xiàn)上線(xiàn)下一體化，現在一體化的時(shí)間到了嗎？一體化的趨勢是肯定的，每個(gè)企業(yè)的同質(zhì)化非常嚴重，利益的博弈就是加盟商，如果你全部是自己直營(yíng)的話(huà)沒(méi)關(guān)系，像優(yōu)衣庫一樣。這個(gè)博弈是很痛苦的，現在中國的電商占傳統的10%，每年的增長(cháng)是很快的。我們這個(gè)行業(yè)面臨最大的變化是客戶(hù)的變化，你服務(wù)我、了解我、懂我，這個(gè)觀(guān)念已經(jīng)轉變了，送貨上門(mén)不滿(mǎn)意可以再寄回去，我買(mǎi)十件不滿(mǎn)意我再退回去幾件，趨勢已經(jīng)發(fā)生了變化。線(xiàn)上線(xiàn)下一體化，消費者線(xiàn)下比較線(xiàn)上購買(mǎi)。

　　大家也要琢磨一下，我們如果不考慮未來(lái)，最后死了都不知道。要關(guān)注行業(yè)的挑戰、創(chuàng )新。有的時(shí)候講創(chuàng )新，怎么創(chuàng )新出來(lái)？大家都想著(zhù)創(chuàng )新，我認為這個(gè)行業(yè)創(chuàng )新不難，難在推動(dòng)行業(yè)的進(jìn)步和行業(yè)的創(chuàng )新。每一個(gè)領(lǐng)導都要做到兩三件事情：一是領(lǐng)導夠創(chuàng )新；二是選好人；三是考慮我們未來(lái)的戰略。對于未來(lái)的戰略，我們現在有兩個(gè)藍海，第一個(gè)是城市化；第二個(gè)是東南亞。我們不一定在這里擠，有的企業(yè)從歐美走。有的企業(yè)從越南開(kāi)始做，有的企業(yè)可能去印尼，多向藍海發(fā)展。更有能力的做到全世界，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)和別人競爭。我們都可以去考慮、定位，因為我們中國是一個(gè)制造大國，是一個(gè)紡織大國，我們現在有很多的人才。