擁有遍布全國的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )，是沃爾瑪、家樂(lè )福、大潤發(fā)、好又多、樂(lè )購、華聯(lián)、聯(lián)華、農工商、家得利、蘇果、時(shí)代超市等全國連鎖超市的最大供應商之一。

　　獲得諸多權威認證與榮譽(yù)：“上海市著(zhù)名商標”、“國家免檢產(chǎn)品”、“上海名牌產(chǎn)品”、“純羊毛標志”使用特許權等，通過(guò)ISO9001：2000國際質(zhì)量管理體系認證，正在進(jìn)行ISO14001環(huán)境管理體系認證。作為中國商超家紡的領(lǐng)軍品牌，“小綿羊”的致勝之道何在呢？

　　走進(jìn)小綿羊位于上海的公司總部，看到研發(fā)、銷(xiāo)售、物流、服務(wù)等部門(mén)繁忙有序的工作場(chǎng)景，看到新建設的千人員工宿舍與二期新廠(chǎng)房，看到清潔整齊的生產(chǎn)車(chē)間，嚴格多層次的檢驗系統，龐大有序的物流倉庫，我們對國內最大的超市床品供應商——小綿羊家紡的發(fā)展之路充滿(mǎn)了興趣，黃榮平董事長(cháng)欣然接受了我們的采訪(fǎng)。

　　記者：小綿羊在國內超市銷(xiāo)售市場(chǎng)為何能成為超市的領(lǐng)頭羊，您是如何把握公司發(fā)展的關(guān)鍵脈搏的？

　　黃榮平先生：我們從1995年開(kāi)始為上海市百一店供貨，直至與市百二店、市百三店直至市百十二店建立供貨關(guān)系，習慣了這種供貨模式，1997年，當登陸中國的大賣(mài)場(chǎng)——易初蓮花在上海開(kāi)業(yè)后，我被震撼了，從未見(jiàn)過(guò)一個(gè)排面可以陳列一二百條同樣的被子，從未看到收銀臺前排著(zhù)如此的長(cháng)隊�；貋�(lái)后我查詢(xún)了國外資料，知道這種銷(xiāo)售已經(jīng)是國外的一種主流銷(xiāo)售模式，判定中國未來(lái)也必將會(huì )興盛，于是我們將目標鎖定了超市這種銷(xiāo)售模式。1997年11月我們入駐家樂(lè )福曲陽(yáng)店，開(kāi)始了在超市家紡領(lǐng)域的快速發(fā)展之旅。

　　當然，我們的發(fā)展過(guò)程也不是一帆風(fēng)順的，我們面臨過(guò)一個(gè)轉折。隨著(zhù)國外大型超市在中國的發(fā)展，他們突破了華東的發(fā)展區域，開(kāi)始北上南下，進(jìn)入北京、沈陽(yáng)、成都等城市，在中國全面開(kāi)花。我們當時(shí)面臨著(zhù)抉擇：是只在自己伸手可及的范圍內，守財做地方供貨商，還是加大投入，做全國供貨商？我們選擇了后者，與他們一起跨出去了，在當地成立辦事處，就近服務(wù)。這著(zhù)棋，我們下贏(yíng)了，因為我們看清了國內商業(yè)市場(chǎng)發(fā)展的大勢所趨。機遇與挑戰往往是并存的。

　　現在我們把全國市場(chǎng)劃分為華東、華北、華中、華南、西南五大區和北京、上海兩大直轄市的辦事機構，統管于公司的營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)，公司已經(jīng)采用ERP系統，在管理上做到既能放得開(kāi)，又能收的攏。

　　小綿羊之所以能成長(cháng)為全國最大的超市家紡供貨商，既得益于產(chǎn)品質(zhì)量，也得益于我們建立了完善的服務(wù)體系和順暢的物流系統。通過(guò)與國外大型超市的磨合與不斷的學(xué)習，摸索出中國的商超家紡生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)模式，鍛造出高效的反應能力與精細化管理運營(yíng)機制。

　　記者：隨著(zhù)大型超市的不斷擴張，你認為現在超市家紡供應商應如何規避行業(yè)風(fēng)險，你們是如何做的呢？

　　黃榮平先生：市場(chǎng)是不斷發(fā)展變化的，我們要時(shí)刻梳理分析我們生存發(fā)展的市場(chǎng)。中國的大型超市從無(wú)到有，在2002年前，所有工廠(chǎng)想進(jìn)入超市都相當艱難，但是費用和利潤都很可觀(guān)。2002年，作為行業(yè)發(fā)展分水嶺，大型超市遍地開(kāi)花，超市之間的競爭越來(lái)越激烈，超市之間優(yōu)勝劣汰在所難免，費用與帳期也越來(lái)越苛刻。企業(yè)進(jìn)入超市往往如進(jìn)股市一樣，可能有資金資源被套的風(fēng)險。我們始終保持風(fēng)險意識，今年我們的銷(xiāo)售終端有所縮減，現在大銷(xiāo)售終端近700家，小的銷(xiāo)售網(wǎng)店點(diǎn)達3000家；與誠信度低的合作對象果斷中止合作、與優(yōu)質(zhì)合作伙伴加強合作，我們在網(wǎng)點(diǎn)減少的情況下，銷(xiāo)售額反而獲得高增長(cháng)，2006年的總銷(xiāo)售額達5.1億元。

　　記者：作為超市供應商的領(lǐng)軍品牌，企業(yè)的發(fā)展已經(jīng)跨越了一個(gè)新的層次，您的下一步發(fā)展戰略是什么呢

　　黃榮平先生：我們要分析銷(xiāo)售額和企業(yè)品牌的關(guān)聯(lián)度，未來(lái)超市的話(huà)語(yǔ)權在哪里？在于品牌，還在于價(jià)格。目前，超市家紡的話(huà)語(yǔ)權多在價(jià)格的砝碼上，而超市不同于百貨商場(chǎng)，超市對品牌的依賴(lài)度更小，但是也有，我們研究歐美大型超市的發(fā)展軌跡，超市越來(lái)越強化自有品牌的推出，有的甚至達到50%，供貨商如果不加強自身品牌建設，就有可能成為超市自有品牌的OEM下屬工廠(chǎng)。

　　未來(lái)五年中國超市在整合發(fā)展中有一定的風(fēng)險與震蕩，針對目前的市場(chǎng)現狀與發(fā)展趨勢及我們自身的行業(yè)定位和發(fā)展進(jìn)程，我們采取的戰略是“立足于家紡產(chǎn)業(yè)，加快品牌建設，開(kāi)拓多元銷(xiāo)售渠道，加強基礎建設，強化內部管理，進(jìn)一步提升品牌形象”。

　　我們在家紡產(chǎn)業(yè)鏈向坯布、印染延伸發(fā)展；在品牌建設方面加強研發(fā)設計；在歐洲、美國成立了研發(fā)分部。新年伊始，我們在美國第五大道開(kāi)設250平方米的SSHEEP展示店全新亮相，完全以自主品牌、自主經(jīng)營(yíng)走入美國市場(chǎng)。國內我們今年將重點(diǎn)開(kāi)辟專(zhuān)賣(mài)加盟渠道，還通過(guò)IEKA式的產(chǎn)品目錄ＤＭ和網(wǎng)絡(luò )直銷(xiāo)等方式進(jìn)一步拓寬銷(xiāo)售渠道。在基礎建設方面，公司的二期基礎建設今年初將全面完成，現在上海、江蘇兩個(gè)生產(chǎn)基地總建筑面積達20萬(wàn)平米，員工近1800人，新引進(jìn)多種先進(jìn)設備，并進(jìn)一步強化各種質(zhì)量體系認證。

　　我們是將企業(yè)的發(fā)展當作一種百年事業(yè)來(lái)做，格外注重企業(yè)的抗風(fēng)險能力與平衡發(fā)展。

　　記者：小綿羊進(jìn)軍專(zhuān)賣(mài)加盟渠道目的何在，專(zhuān)賣(mài)加盟的策略與路線(xiàn)有什么特點(diǎn)呢？

　　黃榮平先生：推出專(zhuān)賣(mài)加盟渠道，一是拓寬現有銷(xiāo)售渠道，避免對單一渠道的過(guò)度依賴(lài)。二是推動(dòng)品牌文化發(fā)展與品牌形象提升，專(zhuān)賣(mài)店可以更好地體現品牌的文化，展示產(chǎn)品的魅力。同時(shí)以專(zhuān)賣(mài)店的要求、品質(zhì)進(jìn)一步提升商超家紡的水準。

　　專(zhuān)賣(mài)品牌名稱(chēng)還是沿用小綿羊品牌，標志則起用新的皇冠標志，彰顯品質(zhì)。既有別于超市產(chǎn)品，又維系著(zhù)小綿羊11年來(lái)的發(fā)展速度、數量龐大的客戶(hù)資源廣度、布點(diǎn)全國的品牌熟悉度，現在通過(guò)專(zhuān)賣(mài)店加盟，通過(guò)情感遷移，進(jìn)一步提升品牌的高度。我們的起點(diǎn)是比較高的，原有的品牌累積資源不會(huì )流失。

　　隨著(zhù)市場(chǎng)的發(fā)展，消費者的消費心理也會(huì )越來(lái)越理性，專(zhuān)賣(mài)店的產(chǎn)品品質(zhì)定位為精品品質(zhì)，消費定位為理性消費。高性?xún)r(jià)比將會(huì )贏(yíng)得大多數的消費人群。我們不僅注重產(chǎn)品的設計研發(fā)與系列化、配套化及陳列展示的水準，更加注重體現中國的國情、人情、與消費行情。

　　我們的加盟步伐強調循序漸進(jìn)，追求穩健、長(cháng)遠的發(fā)展。不僅是追求專(zhuān)賣(mài)店短期數量的擴張，而是想做出更加符合最廣泛的中等人群長(cháng)期的消費品牌，從產(chǎn)品研發(fā)到營(yíng)銷(xiāo)策略更加注重專(zhuān)賣(mài)店的長(cháng)期經(jīng)營(yíng)與實(shí)效操作，使品牌、企業(yè)與加盟商都能獲得穩步發(fā)展。