目前的國內企業(yè)，包括華為、中興、TCL、海爾等最好的企業(yè)，人力資源管理仍然不過(guò)是“以企業(yè)為本”�！耙匀藶楸尽毕碌钠髽I(yè)，是平等、自愿、和諧、互惠、共贏(yíng)的企業(yè)。只有以對待客戶(hù)的方式看待員工，企業(yè)的人力資源工作才能做到真正意義上的"以人為本"，企業(yè)的內部客戶(hù)滿(mǎn)意才有可能真正實(shí)現。

　　那么，又是誰(shuí)在管理企業(yè)的內部客戶(hù)？很多企業(yè)存在這樣的誤區：公司的人力資源工作是人力資源部的事，很多老板也以為只要成立了人力資源部，公司的人力資源問(wèn)題就可以解決了。員工有問(wèn)題不找直接主管而去找人力資源部，這同企業(yè)的重要客戶(hù)丟掉了，你不先找負責的業(yè)務(wù)人員了解情況、分析原因，就直接去找其他部門(mén)的責任有什么兩樣？以對待客戶(hù)的方式而言，人力資源部應該是企業(yè)內部營(yíng)銷(xiāo)策略的規劃部門(mén)和客服部，管理員工的各級主管才是人力資源管理工作的直接責任者。

　　人力資源管理的第一P：產(chǎn)品

　　企業(yè)提供工作給員工，工作就是我們能提供給員工的產(chǎn)品，如何讓我們提供的產(chǎn)品富有吸引力和競爭力是人力資源管理首先要考慮的問(wèn)題。如同一般意義上的產(chǎn)品概念包括了核心產(chǎn)品、附加產(chǎn)品一樣，工作也包含了工作本身、附加價(jià)值等內涵。 

　　為了提供有吸引力的工作，企業(yè)必須要向對待外部市場(chǎng)一樣進(jìn)行SWOT分析，確定公司的戰略，根據戰略的需要設計工作流程和組織結構，根據分工與協(xié)作的原則，規劃部門(mén)，確定崗位，設計工作--即核心產(chǎn)品，同時(shí)還要明確什么樣的員工需要什么樣的工作——目標客戶(hù)，勝任力分析和勝任力模型有助于幫助我們清晰的界定工作的目標客戶(hù)。公司有專(zhuān)業(yè)的人力資源部門(mén)，但是沒(méi)有決策人員及公司中高層管理人員的共同參與，人力資源部門(mén)是很難獨立完成這些工作的，高管人員就是要根據環(huán)境變化的需要，推動(dòng)組織變革，配合人力資源職能人員為員工設計有吸引力的工作。

　　但是很多企業(yè)卻忽視這一點(diǎn)，結果導致以下兩方面的問(wèn)題：

　　一是，提供給員工的工作不清晰不明確。很多企業(yè)的員工對自己所從事的工作都不甚明了：職責不清晰，流程不合理，信息溝通不暢，不知道工作做到什么程度算合格，有事情不知道向誰(shuí)匯報、遇到問(wèn)題不知道找誰(shuí)解決……員工感到迷�；驘o(wú)所適從，結果是要么離開(kāi)，要么混日子。這樣的情況，怎么能指望員工、指望企業(yè)有很高的績(jì)效產(chǎn)生呢？

　　二是企業(yè)不知道什么樣的員工勝任什么樣的工作。結果是企業(yè)員工不少卻少有人做合適的工作，或者企業(yè)盲目的在人才市場(chǎng)上挖掘高端人才。 

　　2001年深圳一家不足千人的民營(yíng)涂料企業(yè)在五洲賓館舉行大型現場(chǎng)招聘會(huì )，同時(shí)為企業(yè)招聘了近百位海歸及清華、北大的MBA，平均月薪在2萬(wàn)元以上，并投入大量資源，希望公司有快速的發(fā)展。但老板沒(méi)有預料到的是，不到半年時(shí)間，這些高端人才幾乎全部走掉，而且，一大批的老員工——重臣和忠臣也紛紛離開(kāi)公司，使公司倒退回到五年前的發(fā)展水平。

　　導致這一結果的原因是：一是公司并沒(méi)有足夠大的舞臺承載這么多高端人才。企業(yè)要的應該是幾個(gè)腳踏實(shí)地、能推動(dòng)公司成功變革的轉型期管理人才；企業(yè)也沒(méi)有很好的消化能力來(lái)吸收新的觀(guān)念、文化，結果導致劇烈的人事沖突和內耗。

　　二是選人不當。選人側重了人才的國際背景和名牌學(xué)府高學(xué)歷，而忽視了企業(yè)的現狀和人才解決實(shí)際問(wèn)題的能力。

　　三，差別待遇傷透了老員工們的心。新來(lái)的人對公司沒(méi)有任何貢獻，只憑良好的背景就位高權重、待遇豐厚，而在老員工眼里，很多新人的實(shí)際做事能力還不如大部分老員工，但卻說(shuō)什么老板聽(tīng)什么，要什么老板給什么，這么巨大的反差讓很多有能力的老員工重新思考個(gè)人在公司的未來(lái)，一批人被擠走了，一批人是傷了心再也不肯留下了。老板花大價(jià)錢(qián)請一大批人把公司搞得人心渙散，醒悟到這一點(diǎn)時(shí)，公司只剩下一些沒(méi)有更好出路的人在混日子。

　　除了工作本身，員工對工作的附加價(jià)值也同樣看重，不同類(lèi)型的員工需要是不同的，員工調查有助于我們了解員工的需求。工作的附加價(jià)值歸納起來(lái)一般包括硬件和軟件兩個(gè)方面：硬件如公司地址、周邊環(huán)境、辦公設施、辦公條件等。軟件如溝通方式、管理人員的管理方式、企業(yè)文化、公司氛圍、個(gè)人成長(cháng)和發(fā)展等等。

　　高管人員是公司溝通方式、管理氛圍、企業(yè)文化建設的主要承擔者，公司的管理體系由他們構建，決策由他們制定，他們的一言一行左右著(zhù)整個(gè)公司的氛圍。員工們找工作時(shí)常講的一句話(huà)是：大公司看文化、小公司看老板，什么樣的老板或文化決定了公司什么樣的氛圍，也決定了員工個(gè)人在公司的未來(lái)發(fā)展空間。很多公司企業(yè)文化建設的盲區就在于忽視管理人員的作用，盲目地引進(jìn)先進(jìn)公司的文化、盲目地搞文宣活動(dòng)。筆者到浙江一家制筆企業(yè)做咨詢(xún)，這家企業(yè)的文宣活動(dòng)和板報宣傳有聲有色，多姿多彩，可是員工卻跟我們說(shuō)：那些都是給你們這些外面來(lái)的人看的，公司里根本不是那么回事。

　　深圳一家高科技民營(yíng)企業(yè)在推進(jìn)企業(yè)文化建設的過(guò)程中，組織員工看光碟學(xué)海爾，總經(jīng)理卻帶領(lǐng)一幫行政人員看世界杯，員工質(zhì)問(wèn)：是管理人員沒(méi)文化還是員工沒(méi)文化？誰(shuí)最應該學(xué)習企業(yè)文化？管理人員的行為如果不能體現公司的核心價(jià)值觀(guān)，員工就感覺(jué)不到企業(yè)提倡的文化的存在。

　　那么，員工成長(cháng)和發(fā)展的責任該由誰(shuí)來(lái)承擔呢？很多公司說(shuō)是人力資源部。人力資源部是應該承擔這一職責，但人力資源部只能做整體的規劃、進(jìn)行一些通用技能的培訓，真正的開(kāi)發(fā)責任，必須由直線(xiàn)管理人員承擔。 

　　高管們負擔著(zhù)公司整個(gè)經(jīng)營(yíng)管理團隊的建設任務(wù)，管理人員能力的開(kāi)發(fā)必須要由高管們承擔。杰克·韋爾奇把通用電氣變成了一架靈活的“成長(cháng)機器”。在通用電氣，管理者的首要責任就是發(fā)現并培養自己的接班人，“管理人員負擔著(zhù)員工的人事責任，我們負責他們的成長(cháng)、收獲和進(jìn)步。我們運行著(zhù)一個(gè)人力資源工廠(chǎng)”，“我們要做的事情是人事開(kāi)發(fā)，而且要使用產(chǎn)品開(kāi)發(fā)那樣的控制手段。被輔導者就是公司的‘產(chǎn)品’，公司的領(lǐng)導有義務(wù)去開(kāi)發(fā)這些產(chǎn)品”。

　　人力資源管理的第二P:價(jià)格

　　很多人認為工作的價(jià)格是工資，對于員工本身而言如此，對于企業(yè)卻不是這樣，我們提供工作給員工，我們希望獲得什么？我們希望獲得的是企業(yè)的高績(jì)效，是經(jīng)營(yíng)目標的實(shí)現，那么從這個(gè)意義上講，企業(yè)的績(jì)效就是工作作為產(chǎn)品本身的價(jià)格，其實(shí)就是馬克思的剩余價(jià)值。

　　公司的績(jì)效目標（定價(jià)原則、價(jià)格）策略是什么樣的？實(shí)現的情況是怎樣的呢？這些都是高管必須考慮的問(wèn)題。企業(yè)必須根據環(huán)境和發(fā)展需要制定戰略目標，績(jì)效目標就是戰略目標的具體化。為了確�？�(jì)效目標的實(shí)現，我們要通過(guò)招聘和開(kāi)發(fā)進(jìn)行必要的人力資源儲備，通過(guò)目標分解和行動(dòng)計劃把總體目標落實(shí)到每一個(gè)員工。通過(guò)績(jì)效管理對過(guò)程進(jìn)行必要的監控，定期總結和評價(jià)（績(jì)效考核）、尋找績(jì)效改進(jìn)的空間和策略、制定新的績(jì)效目標（價(jià)格）策略。這就是人力資源的績(jì)效管理循環(huán)。高管人員和人力資源部是公司績(jì)效管理的主要承擔者。 

　　公司的績(jì)效目標是如何設定的呢？績(jì)效目標是公司中長(cháng)期目標的具體化。根據戰略目標確定關(guān)鍵成果領(lǐng)域，然后按部門(mén)和階段進(jìn)行分解，確定部門(mén)和各級人員的具體目標和績(jì)效責任，形成績(jì)效目標體系。通過(guò)自上而下確定目標的方式，目標與戰略有清晰而直接的聯(lián)系，也確保企業(yè)中個(gè)人和團隊的行為與戰略保持高度的一致性�？�(jì)效目標的設定一般遵循SMART原則，要具體、可衡量、雙方認可、可實(shí)現并有時(shí)間限制。

　　“平衡計分卡”思想在績(jì)效目標的設定方面發(fā)揮了重要作用。傳統的財務(wù)指標只能衡量過(guò)去發(fā)生的事情，企業(yè)必須通過(guò)在客戶(hù)、供應商、員工、組織流程、技術(shù)和革新等方面的投資，獲得持續發(fā)展的動(dòng)力。因此，企業(yè)至少應從客戶(hù)、運營(yíng)管理、學(xué)習與成長(cháng)、財務(wù)四個(gè)維度審視自身業(yè)績(jì)。

　　“平衡計分卡”克服了財務(wù)評估方法的短期行為，有利于員工對組織目標及戰略的溝通和理解，有利于組織和員工的學(xué)習成長(cháng)及核心能力的培養，使企業(yè)在短期經(jīng)營(yíng)目標和長(cháng)期發(fā)展目標之間找到了平衡。

　　績(jì)效目標的設定和分解過(guò)程，確定了影響績(jì)效的關(guān)鍵指標KPI，并結合其他對績(jì)效有影響的因素形成了績(jì)效管理的指標評價(jià)體系。

　　力資源管理的第三P:渠道 

　　工作作為產(chǎn)品是如何交到員工手中的呢？

　　企業(yè)的所有工作分解細化到各個(gè)部門(mén)、各個(gè)崗位，工作是通過(guò)一級一級的管理單位逐步分解下去的，各部門(mén)的主管負責管理本部門(mén)的工作，需要人手承擔工作時(shí)，委托人力資源部進(jìn)行招聘。因此人力資源管理的渠道是直線(xiàn)經(jīng)理團隊，那么，渠道的建設就是按專(zhuān)業(yè)分工、分層分級的管理團隊建設。 

　　渠道的級數代表管理的層次，渠道的覆蓋面積代表管理的幅度，渠道結構就是管理結構。渠道要適應大的環(huán)境，適當的幅度和層次確保管理的有效性，并確保渠道費用最低。層次多，幅度小，便于檢查及決策過(guò)程的平衡，但將更多的管理者卷入決策過(guò)程；層次少，幅度大，權力下放，給員工更大的自主權、更少的監督，但對管理人員的要求就越高�？蛻�(hù)焦點(diǎn)競爭及迅速決策要求組織具有更扁平的管理結構，扁平化的組織結構就是現代企業(yè)適應快速市場(chǎng)變化的組織渠道結構。

　　層次越少，信息傳遞越快，對渠道管理的要求就越高。因此要明確渠道成員的條件和責任（管理人員的勝任能力和承擔的管理責任），慎重選擇渠道成員。要為他們設定階段性目標，定期考核評估；要通過(guò)培訓開(kāi)發(fā)、合理的退出機制提升管理人員的能力和素質(zhì)；要通過(guò)內部人員流動(dòng)使他們更好地匹配渠道需要，激勵他們使他們產(chǎn)生更高的績(jì)效，更好地發(fā)揮渠道價(jià)值。 

　　內部渠道目標為對員工的服務(wù)產(chǎn)出水平。因此企業(yè)要關(guān)注員工需求，分析員工需要的服務(wù)產(chǎn)出水平。渠道發(fā)揮作用，公司的薪酬激勵政策才能得到有效落實(shí)，員工的需要才能得到有效的滿(mǎn)足，工作的積極性就能被調動(dòng)起來(lái)，公司的經(jīng)營(yíng)目標就能有效落實(shí)，企業(yè)才有滿(mǎn)意的外部客戶(hù)，企業(yè)的績(jì)效產(chǎn)出才有切實(shí)的保障。

　　以對待渠道的方式看待企業(yè)的管理團隊，我們發(fā)現很多企業(yè)的管理團隊都沒(méi)有很好的勝任渠道工作。很多管理人員眼睛盯著(zhù)渠道上級，根本不關(guān)心員工（客戶(hù)）的需求；很多管理人員還停留在業(yè)務(wù)明星或技術(shù)骨干的層次，而忽視團隊、忽視本身的管理工作；很多管理人員對信息的加工和處理能力還有待提高，他們不但沒(méi)有成為信息溝通的使者，反而成為信息溝通的瓶頸。筆者多年企業(yè)實(shí)踐和咨詢(xún)經(jīng)驗得出的結論是：經(jīng)營(yíng)有問(wèn)題的很多企業(yè)，原因都出在渠道--管理團隊身上。

　　人力資源管理的第四P:促銷(xiāo)，即整合傳播

　　企業(yè)的人力資源管理，有什么可傳播的呢？有，且大有可為。公司的人力資源政策、公司的用人策略、公司吸引優(yōu)秀人才的方針、公司的績(jì)效文化……沒(méi)錯，就是文化。公司人力資源管理的方方面面都可以上升到企業(yè)文化，成為信條，成為理念，成為行為準則、成為管理氛圍……成為每個(gè)員工內心認同的價(jià)值準則。所有這些，都需要傳播，需要管理人員特別是高管人員用語(yǔ)言用行動(dòng)用心去推廣、宣傳、貫徹、落實(shí)。 

　　傳播的過(guò)程就是企業(yè)與員工進(jìn)行信息交換的過(guò)程，這種信息交換是一種雙向對話(huà)，而不單純是自上而下的指令、命令。企業(yè)通過(guò)管理人員要向員工下達績(jì)效目標、任務(wù)和工作指令，公司的政策、產(chǎn)品、方針、管理思想、要求、目標、企業(yè)對員工的看法等等需要傳遞給員工，企業(yè)還要了解員工的工作反饋、意見(jiàn)、對公司的期望、對工作的期望、個(gè)人職業(yè)目標等等；員工也要得到企業(yè)或上級的客觀(guān)評價(jià)和承諾。充分的信息溝通，這是形成高績(jì)效團隊的基礎。

　　企業(yè)要不斷地開(kāi)發(fā)有效傳播：確定目標受眾，確定傳播目標，設計信息，選擇傳播渠道，評估信息傳播預算即溝通成本，營(yíng)銷(xiāo)傳播組合決策，促銷(xiāo)工具管理和協(xié)調整合營(yíng)銷(xiāo)傳播，即對溝通渠道和溝通方式進(jìn)行有效管理。網(wǎng)狀溝通、非正式溝通越來(lái)越成為企業(yè)內部溝通的重要方式。

　　企業(yè)中信息溝通的一個(gè)非常典型的方式是會(huì )議溝通。但會(huì )議溝通一般不可能是全員溝通，只有一定范圍、代表相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)的有關(guān)人員參與會(huì )議溝通，這些人人代表的是一個(gè)業(yè)務(wù)單位而不是個(gè)人，但他們常常成為信息溝通的妨礙者。
  　筆者曾在佛山美的與部分管理人員訪(fǎng)談過(guò)程中就聽(tīng)到一些抱怨，說(shuō)公司的信息溝通范圍太窄，很多信息應該讓基層員工了解，但卻沒(méi)有相應的渠道和措施。我問(wèn)他們自己了解公司的有關(guān)政策信息么？他們說(shuō)了解，因為經(jīng)常參加公司的中高層管理會(huì )議�！暗�基層員工沒(méi)有機會(huì )參加這樣的會(huì )議”一個(gè)部門(mén)主管強調說(shuō)。我問(wèn)他們，公司有沒(méi)有要求參加會(huì )議的管理人員向本部門(mén)人員傳達會(huì )議精神，他們說(shuō)沒(méi)有，但自己有時(shí)候會(huì )主動(dòng)傳達一些，"但這是公司的事不應該是我們的事"，一個(gè)主管振振有辭且理直氣壯。

　　這種情況在美的應該不是普遍現象，但筆者多年的咨詢(xún)實(shí)踐了解到這種現象在很多企業(yè)都存在，無(wú)論是大型國營(yíng)企業(yè)，還是具有一定規模、發(fā)展勢頭良好的民營(yíng)企業(yè)，其中的一些管理人員不是信息溝通的使者，而是信息溝通的攔路虎、屏蔽者。

　　很多企業(yè)因為溝通渠道不合理、溝通方式不恰當，導致溝通不暢，反饋不良，溝通成本上升，最終導致運作效率低下，對市場(chǎng)的應變能力下降。最典型的就是市場(chǎng)部和銷(xiāo)售部的信息共享問(wèn)題；制造業(yè)銷(xiāo)售、生產(chǎn)、采購等環(huán)節信息溝通不暢、反饋不及時(shí)導致的交貨期和內部效率問(wèn)題在國內企業(yè)普遍存在。

　　但用整合傳播的方法構建企業(yè)內部信息溝通平臺，用整合傳播的理念推動(dòng)企業(yè)內部信息交流，就可以打破部門(mén)及人與人之間的壁壘，促進(jìn)信息共享和反饋，那么企業(yè)的整體運作效率就會(huì )得到提升，就會(huì )有更好的市場(chǎng)應變能力。

　　人力資源的客戶(hù)關(guān)系管理:HR-CRM

 　　CRM是為了滿(mǎn)足每一位客戶(hù)的特殊需求同每個(gè)客戶(hù)建立聯(lián)系，通過(guò)與客戶(hù)的聯(lián)系來(lái)了解客戶(hù)的不同需求，并在此基礎上進(jìn)行"一對一"的個(gè)性化服務(wù)。進(jìn)行客戶(hù)關(guān)系管理能充分利用顧客資源，通過(guò)客戶(hù)交流、建產(chǎn)客戶(hù)檔案和與客戶(hù)合作等，獲得大量針對性強、內容具體、有價(jià)值的市場(chǎng)信息，這是企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的重要依據。 其次，企業(yè)與客戶(hù)越是相互了解和信任，交易越是容易實(shí)現，從而節約交易成本。從企業(yè)的長(cháng)遠利益出發(fā)，企業(yè)應保持并發(fā)展與客戶(hù)的長(cháng)期關(guān)系。 

　　員工是企業(yè)的內部客戶(hù)，為了提升外部客戶(hù)滿(mǎn)意度，我們需要對員工進(jìn)行人力資源的CRM管理，提升員工的滿(mǎn)意度。

　　首先，企業(yè)要對員工進(jìn)行分析。了解員工需求是進(jìn)行員工關(guān)系管理的基礎，只有了解不同類(lèi)型員工的特征、需求，才能采取針對性的管理措施。

　　其次，企業(yè)要對員工做出必要的承諾。這些承諾包括對工作條件、福利待遇的承諾，員工做出業(yè)績(jì)的承諾，員工發(fā)展和工作穩定的承諾，公平對待員工的承諾等等。承諾的目標是獲得員工信任、促進(jìn)員工滿(mǎn)意，承諾是建立企業(yè)與員工良性關(guān)系的基礎。

　　第三，與員工的信息溝通。這是一種雙向的信息交流，其主要功能是實(shí)現雙方的互相聯(lián)系、互相影響。從實(shí)質(zhì)上說(shuō)，員工管理過(guò)程就是與員工交流信息的過(guò)程，有效的信息交流是建立和保持企業(yè)與員工良好關(guān)系的必要手段。

　　第四，留住員工。企業(yè)發(fā)展必須要有穩定的員工隊伍，為保持與員工的長(cháng)期穩定關(guān)系，企業(yè)必須要兌現承諾，并根據不同員工關(guān)系的特點(diǎn)和不同階段的需求，不斷有新的承諾。兌現承諾是企業(yè)誠信、贏(yíng)得員工長(cháng)期信賴(lài)和奉獻的根本手段。

　　最后，員工反饋管理。員工反饋對于衡量企業(yè)兌現承諾的程度、及時(shí)發(fā)現企業(yè)與員工關(guān)系中的問(wèn)題具有重要作用。正確處理員工的意見(jiàn)和投訴，對于消除員工不滿(mǎn)，維護員工利益，贏(yíng)得員工信任都是十分重要的。

　　以對待客戶(hù)的平等心態(tài)對待員工，以?xún)炔繝I(yíng)銷(xiāo)的理念開(kāi)展人力資源管理工作，我們在贏(yíng)得員工的同時(shí)將更有效的贏(yíng)得客戶(hù)。