后危機時(shí)代傳統外貿家紡工廠(chǎng)遇到了從未有過(guò)的挑戰，它們該如何尋求突破？本文以杭州天綾家紡有限公司為案例，剖析傳統的產(chǎn)品較單一的外貿生產(chǎn)型企業(yè)在后金融危機時(shí)期面臨的困境，并解析其突破策略。

　　企業(yè)簡(jiǎn)介：

　　杭州天綾家紡有限公司成立于2006年，坐落于杭州市蕭山區所前鎮，是蕭山地區眾多家紡企業(yè)中的一員。公司依托蕭山羽絨絎縫產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢，以生產(chǎn)羽絨制品和化纖絎縫制品為主導，積極開(kāi)拓了美國、歐洲、澳洲和國內多家家紡品牌客戶(hù)。公司本著(zhù)不斷提升產(chǎn)品性?xún)r(jià)比，做只做工廠(chǎng)該做事，賺只賺工廠(chǎng)該賺的錢(qián)為經(jīng)營(yíng)宗旨開(kāi)拓市場(chǎng)、服務(wù)客戶(hù)，在短短的4年之間，從開(kāi)拓客戶(hù)零銷(xiāo)售額到去年銷(xiāo)售額達5000萬(wàn)人民幣的飛速的成長(cháng)。

　　行業(yè)背景：

　　全球金融危機影響了所有的行業(yè)，而真正影響外貿家紡行業(yè)是從2008年下半年開(kāi)始的。整個(gè)2009年度的外貿訂單量同往年相比，至少下降了50%多，其中尤以美國家紡市場(chǎng)最為明顯，其次是歐洲市場(chǎng)。這致使以羽絨制品為主要出口種類(lèi)的蕭山家紡企業(yè)更是雪上加霜。當地有些大型企業(yè)，為了減少費用，只能忍痛解散部分工人，約30%的小企業(yè)處于停工狀態(tài)。當時(shí)，天綾家紡為了留住工人，維持工廠(chǎng)的正常運作，采取了在生產(chǎn)上以強制性降低生產(chǎn)效率，在業(yè)務(wù)接單方面采用接純加工訂單和不加利潤的報價(jià)方式搶訂單的措施。

　　到了2010年直至今日，絕大部分工廠(chǎng)處于完全飽和狀態(tài)，但訂單利潤只能在維持在3%左右。 這是一個(gè)非常尷尬的狀態(tài)，也是非常危險的盈利數據，其中有幾個(gè)非常重要的信息可以解讀。

　　1訂單的突然增加是因為金融危機在緩慢的退去，原來(lái)被打壓的剛性需求開(kāi)始抬頭，這一點(diǎn)以美國市場(chǎng)最為明顯。同時(shí)，另外一個(gè)很重要的隱性原因是2009年企業(yè)的生產(chǎn)不正常，都沒(méi)有正常的備貨庫存，上游的棉紗、坯布廠(chǎng)家尤為明顯，大家都以“現金為王”的理念來(lái)應對金融危機，來(lái)經(jīng)營(yíng)企業(yè)。到了2010年，整個(gè)家紡產(chǎn)業(yè)鏈的企業(yè)把庫存都清空后，勢必拉長(cháng)了產(chǎn)品的生產(chǎn)周期和國外貨品上市銷(xiāo)售周期，國外客戶(hù)為了搶救市場(chǎng)，把原計劃生產(chǎn)訂單都在短時(shí)間內集中下放到國內企業(yè)，造成國內家紡行業(yè)一片繁忙。這個(gè)現象無(wú)形之中證明了，中國依然是紡織品生產(chǎn)的強國，我們的主要對手：印度、巴基斯坦、越南、土耳其等國在產(chǎn)能、產(chǎn)品品質(zhì)、成本價(jià)格上在近10年還難以與我們匹敵。
2、利潤降低是整個(gè)外貿紡織行業(yè)的困境，我只是從家紡行業(yè)來(lái)解讀。究其原因大概是，國內生產(chǎn)企業(yè)基本上還停留在OEM（貼牌生產(chǎn)模式）的狀態(tài)，少量企業(yè)在籌劃ODM（自有設計貼牌生產(chǎn)）模式，這種純粹生產(chǎn)組合的模式處在整個(gè)商品利益鏈的最下端，而且與國外客商議價(jià)的能力非常弱。

　　隨著(zhù)更多企業(yè)加入競爭行列，只能以相互壓價(jià)來(lái)贏(yíng)取訂單。還有就是工人工資增加，這是由工人年齡結構、經(jīng)濟發(fā)展等諸多因素引起的必然結果。但是2010年原料漲價(jià)幅度非常大，針對家紡行業(yè)主要是指以棉花漲價(jià)為主導的整體原料漲價(jià)，嚴重擠壓了生產(chǎn)企業(yè)的利潤空間。以常用的40S棉紗為例，正常年份價(jià)格是2.15萬(wàn)元/噸左右，現在的市場(chǎng)采購價(jià)大概在3.1萬(wàn)元/噸，而且外貿訂單從報價(jià)到接到訂單的間隔期為2至6個(gè)月不等，這就造成了企業(yè)盈利的不確定性。

　　棉花漲價(jià)的原因除了少部分投資炒作的因素外，主要是棉花種植比2009年減少20%，進(jìn)口棉配額下降，說(shuō)到底還是與金融危機有關(guān)。2009年因為棉花市場(chǎng)需求嚴重下降，棉花價(jià)格下降到了歷史的最低點(diǎn)，棉農每畝地的收益只有1000元，而種植其他農作物要遠遠高于棉花，比如辣椒每畝可收益3000多元，到2010年大量棉農開(kāi)始種植其他作物，造成2010年棉花供應量嚴重不足，再加上棉花短期內需求大漲，大大哄抬了棉花價(jià)格。

　　發(fā)展困境：

　　相比國際家紡市場(chǎng)，顯然國內家紡市場(chǎng)受金融危機的影響要小很多。隨著(zhù)阿拉巴巴、淘寶等網(wǎng)絡(luò )銷(xiāo)售先鋒的推動(dòng)，整個(gè)國內的網(wǎng)購市場(chǎng)出現了噴發(fā)，無(wú)論是B2C還是C2C也好，都是一片繁榮。當然內銷(xiāo)家紡行業(yè)也是收益者，好多傳統銷(xiāo)售模式的企業(yè)也紛紛轉投網(wǎng)絡(luò )銷(xiāo)售、電視購物等新的市場(chǎng)通道，比如羅萊家紡、水星家紡等等都成立了官方購物網(wǎng)站，而且經(jīng)濟效益非常好，大有媲美傳統銷(xiāo)售通道的勢頭。

　　針對國內市場(chǎng)的欣欣向榮和國外訂單利潤降低的情況下，那么外貿家紡企業(yè)陷入兩難之地，特別是像杭州天綾家紡這樣中型新興企業(yè)。如果繼續只服務(wù)于國外市場(chǎng)，必須要提高盈利能力，才能加強抵抗風(fēng)險的能力。增加訂單利潤的方法基本上只有兩個(gè)：一是擴大規模，增加與客人的議價(jià)能力，像富士通就有很強議價(jià)能力。二是自行設計或開(kāi)發(fā)負責國際客戶(hù)需求的產(chǎn)品，對中型企業(yè)來(lái)說(shuō)，設立設計中心或研發(fā)中心，聘請國內外設計師和研發(fā)工程師，尚不具備這樣的實(shí)力和財力。但是也有風(fēng)險，如果國外再次發(fā)生金融危機，主要客人減少訂單怎么辦，工廠(chǎng)規模擴大后，勢必會(huì )有特別強大的客人把工廠(chǎng)的產(chǎn)能用訂單塞滿(mǎn)，別的客人就很難進(jìn)入，這又會(huì )造成客戶(hù)單一、產(chǎn)品單一的風(fēng)險；

　　如果轉向國內市場(chǎng)，還有很多不確定因素：一、經(jīng)營(yíng)理念需要轉變，外貿企業(yè)是按照訂單式操作的，內銷(xiāo)市場(chǎng)則是需要開(kāi)拓市場(chǎng)、自行開(kāi)發(fā)產(chǎn)品、需要建設品牌。再者，外貿企業(yè)以往并不太關(guān)注國內的市場(chǎng)，需要重新認識和分析。二、產(chǎn)品分層不同，外貿企業(yè)專(zhuān)注于家紡產(chǎn)品的某一類(lèi)，不能馬上套用外貿產(chǎn)品來(lái)投放市場(chǎng)、開(kāi)發(fā)市場(chǎng)。三、銷(xiāo)售通道籌建問(wèn)題。國內家紡近20年的快速發(fā)展，市場(chǎng)日趨細化，品牌效應開(kāi)始展現，外貿企業(yè)在品牌市場(chǎng)無(wú)法與富安娜、羅萊、水星等國內著(zhù)名品牌相比，在批發(fā)市場(chǎng)又無(wú)法與南通家紡市場(chǎng)的集群效應相比。

　　發(fā)展優(yōu)勢：

　　當然不是中型外貿企業(yè)一無(wú)是處，還是有潛在的優(yōu)勢可以發(fā)揮：

　　1、 從整個(gè)家紡發(fā)展趨勢來(lái)看，生活水平、生活方式?jīng)Q定家紡產(chǎn)品的所有特性，這也就是說(shuō)，國內的家紡市場(chǎng)是落后于國際的，相應的產(chǎn)品和生產(chǎn)理念也是落后的，很明顯外貿企業(yè)更加緊跟時(shí)代。

　　2、 從生產(chǎn)的角度來(lái)看，外貿企業(yè)對接國際市場(chǎng)，產(chǎn)品質(zhì)量控制體系、產(chǎn)品的包裝、物流信息和接收產(chǎn)品設計、開(kāi)發(fā)信息等要比內銷(xiāo)企業(yè)強。

　　3、 外貿企業(yè)精通于某一大類(lèi)產(chǎn)品，而內銷(xiāo)企業(yè)更多是綜合性企業(yè)，如果外銷(xiāo)企業(yè)是專(zhuān)家的話(huà)，內銷(xiāo)企業(yè)更多的是雜家。隨著(zhù)社會(huì )精細化分工的進(jìn)一步強化，經(jīng)濟和生活水平的提高，家紡行業(yè)從耐用消費品將慢慢轉化為快速消費品，從產(chǎn)業(yè)模塊來(lái)看將從現在的小而全轉變?yōu)樯�產(chǎn)企業(yè)、物流企業(yè)、銷(xiāo)售企業(yè)和設計策劃企業(yè)模塊化來(lái)運作，從產(chǎn)品來(lái)看將從綜合性轉變成眾多的單一性、標準化和精細化的產(chǎn)品。這一點(diǎn)外貿企業(yè)又走在前列。

　　突破策略：

　　那么外貿企業(yè)需要采取哪些措施或策略來(lái)尋求突破和發(fā)展，以杭州天綾家紡有限公司為例，針對公司目前的實(shí)力和對發(fā)展趨勢的預測，他們采取了以下幾方面策略：

　　1、 公司的銷(xiāo)售市場(chǎng)內外結合，60%國際市場(chǎng)+40%國內市場(chǎng)，相應的措施是單獨籌建內銷(xiāo)生產(chǎn)線(xiàn)。

　　2、 產(chǎn)品類(lèi)別上，依然是發(fā)揮當地羽絨資源和絎縫產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢，把羽絨、化纖的被芯類(lèi)、枕芯類(lèi)和床墊套類(lèi)及配套單品做專(zhuān)做強，實(shí)施羽絨、化纖被芯的品牌戰略。這也是與浙江省實(shí)施的區域品牌戰略相符合的，比如桐鄉以蠶絲被出名，浦江以水洗絎縫被出名等等。這樣可以集中有限的資源來(lái)強化某一類(lèi)產(chǎn)品，既可提高國際市場(chǎng)的議價(jià)能力，又可以把內外銷(xiāo)的產(chǎn)品信息和市場(chǎng)信息融會(huì )貫通，內外銷(xiāo)無(wú)論從生產(chǎn)還是到產(chǎn)品研發(fā)到市場(chǎng)開(kāi)拓都是互補。

　　3、 分析國內市場(chǎng)后，公司將網(wǎng)絡(luò )銷(xiāo)售和電視購物兩個(gè)通道作為今后發(fā)展的重點(diǎn)，特別是網(wǎng)絡(luò )銷(xiāo)售。傳統的家紡銷(xiāo)售通道更大的發(fā)展空間在二三級城市，甚至是鄉鎮，羽絨制品在這些市場(chǎng)因為產(chǎn)品本身價(jià)值問(wèn)題暫時(shí)還很難開(kāi)拓，而在一、二線(xiàn)城市的消費主體從60后逐漸過(guò)渡到70后、80后甚至90后，這些群體普遍受過(guò)高等教育，更喜歡網(wǎng)絡(luò )購物。   

　　網(wǎng)絡(luò )銷(xiāo)售的主要特點(diǎn)是：1、購物便捷，符合快節奏的都市生活；2、產(chǎn)品性?xún)r(jià)比高，由于拋棄了更多的中間環(huán)節和場(chǎng)租費等固定支出，產(chǎn)品的銷(xiāo)售價(jià)格比傳統銷(xiāo)售通道要低得多；3、適合網(wǎng)絡(luò )銷(xiāo)售的產(chǎn)品往往屬于新、奇、特產(chǎn)品，又具有標準化、簡(jiǎn)潔化的特點(diǎn)，產(chǎn)品的消費周期比較短。

　　4、 具體到營(yíng)銷(xiāo)模式，公司還是本著(zhù)“做只做工廠(chǎng)該做的事，賺只賺工廠(chǎng)該賺的錢(qián)”的宗旨，采取與外貿訂單同樣的模式，即OEM和ODM貼牌形式。公司的品牌建設是做一個(gè)工廠(chǎng)的生產(chǎn)品牌，而不是產(chǎn)品品牌。

　　5、 生產(chǎn)與銷(xiāo)售功能分開(kāi)，人員分開(kāi)。以前的生產(chǎn)人員又是銷(xiāo)售員、業(yè)務(wù)員，生產(chǎn)安排的整體統籌性不強，生產(chǎn)和銷(xiāo)售的銜接不緊密。為此，公司專(zhuān)門(mén)在上海設立辦事處，全權處理所有業(yè)務(wù)的開(kāi)拓、跟蹤和客戶(hù)服務(wù)，工廠(chǎng)成立計劃部，按照訂單制定生產(chǎn)計劃給生產(chǎn)部門(mén)。 上海辦事處主要服務(wù)三類(lèi)客戶(hù)：1、外貿直接客戶(hù)和外貿公司，接收和安排外貿訂單的所有工作；2、國內家紡品牌的貼牌生產(chǎn)訂單；3、服務(wù)更多的購物網(wǎng)站和電視購物公司。