伴隨著(zhù)中國的改革開(kāi)放，中國營(yíng)銷(xiāo)也迎來(lái)了三十而立。經(jīng)過(guò)市場(chǎng)的洗禮，一大批企業(yè)在各個(gè)行業(yè)嶄露頭角，他們中的一些佼佼者在營(yíng)銷(xiāo)和品牌力上有了巨大的提升，甚至與跨國公司的競爭中亦不落下風(fēng)。更為重要的是，它們根植中國土壤，創(chuàng )造了中國特色的商業(yè)模式，我們不妨稱(chēng)這些企業(yè)為“成功企業(yè)群”。
　　
　　我們仔細研究后發(fā)現，“成功企業(yè)群”有一個(gè)最重要的共同特質(zhì)：善于在外部和內部環(huán)境變化時(shí)進(jìn)行進(jìn)化(即戰略轉型)。這種能力又可以進(jìn)一步體現為：正確的思維模式、完善的產(chǎn)品線(xiàn)和強大的產(chǎn)品力、準確的市場(chǎng)定位、強大的品牌力、完善的渠道布局和強大的管理能力。為了揭開(kāi)“成功企業(yè)群”成功的奧秘，幫助更多的中小企業(yè)加入這一群體，本刊特邀專(zhuān)家張戟，撰寫(xiě)“21世紀中國成功企業(yè)群”大型、深度研究專(zhuān)題，本期為此系列文章的第二篇文章“戰略定位篇”。
　　
　　在三國演義中，諸葛亮在《隆中對》中，高屋建瓴、氣勢恢宏地為劉備分析了天下形勢，提出先取荊州為家，再取益州成鼎足之勢，繼而圖取中原的戰略構想。諸葛亮出山后，劉備集團之后的種種攻略皆基于此。
　　
　　兵戰、商戰一脈相承，企業(yè)參與市場(chǎng)競爭同樣需要遠大的戰略。直到今天，中國尚未誕生真正意義上的全球品牌，究其原因，中國企業(yè)發(fā)展歷程較短固然是一個(gè)重要因素，但中國企業(yè)從整體上缺乏對品牌的正確理解，沒(méi)有掌握品牌戰略定位的方法，才是根本原因。
　　
　　今天，中國經(jīng)濟面臨轉型，中國企業(yè)面臨更嚴峻的挑戰。如何進(jìn)行戰略定位，塑造世界級品牌？中國企業(yè)迫切需要自我審視和反思。
　　
　　2000年，利郎正式定位“商務(wù)休閑男裝”，憑借“簡(jiǎn)約而不簡(jiǎn)單”的品牌定位，一舉奠定了其在男裝行業(yè)的領(lǐng)導地位。
　　
　　2003年“非典”期間，福建雅客高調推出維生素糖果品牌V9，締造了全新的品類(lèi)，從競品云集的糖果市場(chǎng)中脫穎而出。
　　
　　同年，廣東加多寶集團在全國推出“王老吉”涼茶，并提出“不上火喝王老吉”的品牌訴求，成功將王老吉打造為涼茶品類(lèi)的冠軍。
　　
　　2005年，中國動(dòng)向買(mǎi)斷了Kappa在中國內地及澳門(mén)地區的品牌所有權和永久經(jīng)營(yíng)權，并重新對Kappa進(jìn)行了再定位，提煉出“運動(dòng)、時(shí)尚、性感、品位”的品牌形象，并在香港上市，締造了國內運動(dòng)品牌的一個(gè)傳奇。
　　
　　2006年，當整個(gè)羽絨服行業(yè)處于“暖冬”時(shí)，艾萊伊憑借“時(shí)尚羽絨服”的定位，將女裝行業(yè)的運作手法植入羽絨服行業(yè)，一舉成為羽絨服的領(lǐng)導品牌。
　　
      這些企業(yè)成功的背后潛藏著(zhù)一股強大的力量——“定位”。即通過(guò)精準的戰略定位，從競爭激烈的行業(yè)中迅速脫穎而出，在短時(shí)間內推動(dòng)業(yè)績(jì)的大幅提升并積累品牌資產(chǎn)。對企業(yè)而言，如何制定企業(yè)戰略定位，在不斷的轉型中實(shí)現螺旋式演進(jìn)呢？
　　
　　(一)
　　
　　戰略就是與眾不同，它需要企業(yè)有目的地選擇一套不同于競爭者的運營(yíng)活動(dòng)，創(chuàng )造一套獨特的價(jià)值組合。許多中國企業(yè)根本沒(méi)有戰略抑或錯把運營(yíng)策略替代戰略，這樣的企業(yè)最終很難走得長(cháng)遠。
　　
　　戰略缺失：中國企業(yè)的通病
　　
　　很多企業(yè)在進(jìn)行戰略轉型的時(shí)候，依靠的更多是一種“本能”。所謂“本能”往往緣于一個(gè)商業(yè)機會(huì )、一個(gè)特殊的時(shí)期、一種壓力甚至一些挫折，即所謂的“被動(dòng)式”轉型。不過(guò)，這種“被動(dòng)式”的轉型成功率微乎其微。其實(shí)，決定企業(yè)能否轉型的一個(gè)重要因素就是，企業(yè)能否建立一個(gè)獨特的品牌定位，并圍繞其制定戰略。
　　
　　【案例1】某中國服裝設計師從英國回國后創(chuàng )立了自主品牌，在上海徐家匯開(kāi)了一家店。應該說(shuō)，該品牌的老板設計水平不容小覷。但是，在創(chuàng )業(yè)過(guò)程中，她在營(yíng)銷(xiāo)上卻遇到不少問(wèn)題，比如她最為困惑的渠道拓展，她向我請教：“我是該采用連鎖加盟模式、直營(yíng)店還是進(jìn)入百貨？”
　　
　　我沒(méi)有立即給她答案，而是反問(wèn)她：“你的目標客戶(hù)是什么人群？他們的核心需求是什么？你的產(chǎn)品定位、品牌定位、商業(yè)模式又是什么？”
　　
　　面對這一連串的問(wèn)題，該老板一臉茫然，她思考良久告訴我：1.主要消費群體是從事藝術(shù)類(lèi)工作的人士，比如演藝人員、畫(huà)家等。2.產(chǎn)品定位是時(shí)尚而不奢華的小禮服，既可用于正式場(chǎng)合，也可在平日穿。3.產(chǎn)品價(jià)格相對較高，所采用的面料均來(lái)自國外。4.她組建了一支曾經(jīng)為國際知名品牌服務(wù)的高水平打版師團隊，以此來(lái)確保產(chǎn)品的高品質(zhì)。
　　
　　我根據她所講述的情況，得出以下結論：1.她經(jīng)營(yíng)的是設計師品牌，價(jià)位較高，因此目標消費群不應是普羅大眾。2.產(chǎn)品可以定位為時(shí)裝小禮服，甚至可以形成一個(gè)獨特的品類(lèi)。3.我們從店鋪中了解到，雖然產(chǎn)品款式上特色鮮明，但產(chǎn)品線(xiàn)卻殘缺不全。相比之下，一些知名品牌(女裝)如雅瑩、哥弟、江南布衣、圣迪奧、ONLY等具有完整的產(chǎn)品線(xiàn)，可以滿(mǎn)足不同客戶(hù)群的需求。4.終端建設缺乏統一形象，沒(méi)有營(yíng)造出品牌氛圍。5.既然該品牌定位高端，那就不宜片面追求店鋪數量，而應當集中精力開(kāi)設精品店，營(yíng)造稀缺感。同時(shí)，在生產(chǎn)方式上，該品牌屬于小批量個(gè)性化制造，因此不應該采取大眾化商業(yè)拓展的方式，否則現有的供應鏈將難以支撐運營(yíng)的需求。6.如果這位老板想開(kāi)拓全國市場(chǎng)，在資金有限的情況下，建議她不妨嘗試一下電商B2C模式。
　　
　　聽(tīng)完我的分析之后，這位老板感慨道：“我只是擅長(cháng)做服裝設計，卻不懂得商業(yè)運作，但是要將品牌做強做大，如果沒(méi)有這種系統的商業(yè)化思考，是根本無(wú)法實(shí)現的�！�
　　
　　在公司運營(yíng)的過(guò)程中，戰略定位最核心的關(guān)鍵要素之一，關(guān)系到整個(gè)公司和品牌的發(fā)展方向。缺乏戰略定位是中國絕大多數企業(yè)面臨的共同問(wèn)題。
　　
　　【案例2】閩南某運動(dòng)鞋服企業(yè)曾經(jīng)顯赫一時(shí)，只是好景不長(cháng)，由于后續經(jīng)營(yíng)過(guò)程中創(chuàng )新乏力，陷入多年的停滯不前；2008年北京奧運會(huì )后，國內運動(dòng)鞋服行業(yè)進(jìn)入一個(gè)低谷期：一方面，行業(yè)內競品眾多，競爭趨于白熱化，另一方面，大眾消費趨勢正在從運動(dòng)風(fēng)格轉向休閑、時(shí)尚風(fēng)格。在這種背景下，這家企業(yè)也面臨轉型。不過(guò)，方向又在哪里呢？
　　
　　盡管“休閑+時(shí)尚”再度成為主流消費趨勢，但在此領(lǐng)域已經(jīng)有一些強勢品牌。作為新進(jìn)入者，如何才能站穩腳跟？
　　
　　其實(shí)，最重要的依然是找準品牌定位。但令人遺憾的是，該企業(yè)老總在思維模式上還沒(méi)有轉型，仍然想沿用閩南鞋服企業(yè)的傳統做法，將“明星代言+招商”的模式奉為圭臬。實(shí)際上，今天的商業(yè)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化，經(jīng)銷(xiāo)商和投資者已經(jīng)更加理性。
　　
　　更為重要的是所謂“明星代言+招商”僅僅是品牌推廣策略，這無(wú)法掩蓋企業(yè)戰略的缺失。
　　
　　(二)
　　
　　近來(lái)，中國企業(yè)界掀起一股“定位熱”。不過(guò)對于定位，能熟練運用的中國企業(yè)寥寥無(wú)幾。戰略定位上的失之毫厘，往往會(huì )導致企業(yè)經(jīng)營(yíng)上的謬以千里。因此，我們正本清源，列舉國內企業(yè)在定位上常見(jiàn)的五個(gè)誤區，予以警示。
　　
　　戰略定位的五大誤區
　　
　　實(shí)際上，近年中國企業(yè)掀起了一股“定位熱”，企業(yè)家講“定位”儼然成為一種時(shí)尚。然而在現實(shí)中，要想準確給企業(yè)戰略定位就不簡(jiǎn)單了。戰略定位上的失之毫厘，往往會(huì )導致企業(yè)經(jīng)營(yíng)上的謬以千里。為此，我們必須正本清源，列出企業(yè)在戰略定位上的常見(jiàn)誤區，予以警示。
　　
　　誤區之1：定位自我化
　　
　　盡管對于新的營(yíng)銷(xiāo)概念，國內不少企業(yè)家耳熟能詳，但能夠靈活運用者卻寥寥無(wú)幾。其實(shí)，戰略定位遵循的原理非常簡(jiǎn)單，即滿(mǎn)足消費者的需求。在現實(shí)經(jīng)營(yíng)中，企業(yè)對于戰略定位的理解往往會(huì )偏向于塑造核心能力或者競爭優(yōu)勢，也就是說(shuō)，企業(yè)往往會(huì )根據自己的核心專(zhuān)長(cháng)來(lái)確定戰略定位。但問(wèn)題是，企業(yè)的核心專(zhuān)長(cháng)未必符合市場(chǎng)需求。而不少管理者的思維仍然停留在“制造商”階段，在經(jīng)營(yíng)上堅持“自我導向”或“競爭導向”而非“消費導向”。而確立戰略定位之時(shí)，首先要考慮的應該是消費需求，其次才是競爭態(tài)勢，只有堅持“消費導向”，才能使戰略定位占領(lǐng)消費者心智�！案偁帉�向”是為了能夠充分體現差異化，同樣，“自我導向”下的核心能力是不能作為制定戰略定位時(shí)首要考慮要素的，它只能夠作為對戰略定位的匹配要素來(lái)考慮。
　　
　　【案例3】某鞋服企業(yè)認為相對于服裝，他們在鞋類(lèi)上的競爭力更強、經(jīng)驗更豐富。所以他們希望能夠在定位時(shí)能夠將這個(gè)因素考慮進(jìn)去，但問(wèn)題是，對于這家企業(yè)而言，戰略定位的核心在于如何挖掘消費者內心對于鞋服整體穿著(zhù)風(fēng)格的偏好，一旦整體風(fēng)格確定，無(wú)論是鞋類(lèi)還是服裝都是一樣的，如果一定要生硬地體現企業(yè)在鞋上的所謂優(yōu)勢，只會(huì )破壞整個(gè)戰略定位。當然，這家企業(yè)在鞋類(lèi)上具有優(yōu)勢，完全可以在產(chǎn)品上進(jìn)行體現，比如款式更新穎、穿著(zhù)更舒適等，這和戰略定位并不矛盾，而且是戰略定位的最好體現。
　　
　　誤區2：定位空泛化
　　
　　在這個(gè)世界上，沒(méi)有任何人能做所有人的生意，戰略定位就是要讓企業(yè)想清楚到底做誰(shuí)的生意。但問(wèn)題在于，現實(shí)世界中有太多企業(yè)家想做所有人的生意，這就導致戰略定位空泛化。那些戰略定位空泛化的企業(yè)，實(shí)際上仍然處于做生意而非做品牌的階段。在他們看來(lái)，只要能夠賺錢(qián)，賣(mài)什么產(chǎn)品都可以，你要讓他去取舍，幾乎是不可能。
　　
　　【案例4】某休閑食品連鎖專(zhuān)賣(mài)店有兩個(gè)子品牌，一個(gè)叫味優(yōu)特，另一個(gè)叫閑悠坊。前者對于加盟商沒(méi)有什么要求，只要有資金就可以，后者則要求店面開(kāi)設在主流商業(yè)街、大賣(mài)場(chǎng)和SHOPPINGMALL中，應該說(shuō)這兩個(gè)品牌專(zhuān)賣(mài)店的定位是完全不同的。但是，這家企業(yè)的老板為了節省包材費用，竟然在這兩個(gè)子品牌的專(zhuān)賣(mài)店里賣(mài)完全相同的產(chǎn)品，甚至還想出一個(gè)“絕妙”的方法，把這兩家專(zhuān)賣(mài)店用相同的品牌“閑悠坊。味優(yōu)特”統一起來(lái)，甚至使用同樣的產(chǎn)品包裝。
　　
　　在這位老板看來(lái)，他的戰略定位就是做休閑食品連鎖店，忽略了市場(chǎng)細分和戰略取舍。如果用這樣的思維來(lái)做企業(yè)，結果必然是失敗。
　　
　　誤區3：定位空心化
　　
　　一些企業(yè)將定位理解為概念炒作，這又是一個(gè)誤區，其后果是定位空心化，空有幾個(gè)概念飄來(lái)飄去，就是無(wú)法落地。
　　
　　閩南某鞋服企業(yè)經(jīng)過(guò)多年發(fā)展，在板鞋這一細分市場(chǎng)取得了領(lǐng)先優(yōu)勢，建立起“板鞋專(zhuān)家”的品牌形象。隨著(zhù)內部和外部環(huán)境的變化，該企業(yè)希望能夠突破競爭僵局，找到新的盈利區。于是，該企業(yè)開(kāi)始對原有的戰略定位進(jìn)行思考。
　　
　　反思從營(yíng)銷(xiāo)的本源——產(chǎn)品開(kāi)始。板鞋源自西方，最初是滑板玩家的裝備之一，被引入中國后則被當做運動(dòng)休閑風(fēng)格的鞋，為此，該企業(yè)提出了想確立“潮玩裝備”的定位的想法。這樣的定位實(shí)際上更加寬泛：該企業(yè)定位不僅限于板鞋，而是“潮玩裝備”制造商。所謂“潮玩裝備”，就是將西方的街頭文化元素注入產(chǎn)品和品牌之中。在這個(gè)定位下，企業(yè)除了銷(xiāo)售板鞋外，還要銷(xiāo)售滑板、涂鴉衫、籃球、套頭衫等產(chǎn)品，在風(fēng)格上更加突出潮流感、前衛感、夸張感。
　　
　　這樣的定位看似順理成章。然而，當我們進(jìn)行嚴謹的市場(chǎng)調研后，卻得出了一個(gè)驚人的結論�！俺蓖嫜b備”這個(gè)定位卻意味著(zhù)失敗，原因如下：
　　
　　首先，該企業(yè)的目標消費群以學(xué)生和中等教育程度的上班族，多為中、低收入人群，品牌認知主要局限于縣級市場(chǎng)，其在地級市的知曉度(32.7%)低于縣級市的41.6%；而潮玩裝備的全新定位更符合省會(huì )城市和經(jīng)濟較為發(fā)達的地市的消費需求。在消費者心智中，潮玩的主要特征是新潮、流行、時(shí)尚、個(gè)性、活力和前衛。同時(shí)，我們通過(guò)調研發(fā)現，相比鞋子和服裝，消費者對“潮玩裝備”的聯(lián)想更傾向于滑板、街頭籃球、滑板車(chē)、帽子、頭盔等典型的小眾消費品。以中國最發(fā)達的城市上海為例，潮玩涂鴉類(lèi)產(chǎn)品(帆布鞋、板鞋及高幫休閑鞋)的市場(chǎng)規模尚不到1億元，顯然，僅僅定位于這樣一個(gè)市場(chǎng)不足以支撐企業(yè)的發(fā)展。
　　
　　其次，再看該企業(yè)實(shí)際運營(yíng)狀況：渠道布局以縣級市場(chǎng)為主，現有產(chǎn)品以板鞋為主。無(wú)論從市場(chǎng)還是產(chǎn)品上都與“潮玩裝備”的定位難以匹配，同時(shí)，目前終端形象是大眾化的休閑風(fēng)格，而潮玩產(chǎn)品要求前衛、新潮。因此，“潮玩裝備”的定位與企業(yè)實(shí)際資源與經(jīng)營(yíng)狀況并不匹配，無(wú)法“落地”，這樣的戰略定位是沒(méi)有意義的。
　　
　　我們建議：該企業(yè)不應放棄板鞋這塊快速崛起的市場(chǎng)陣地，而應充分利用自身在板鞋領(lǐng)域的核心能力，構建時(shí)尚休閑業(yè)務(wù)結構，打造板鞋品類(lèi)集成店，為大眾、年輕消費者提供系列化、時(shí)尚、休閑的板鞋產(chǎn)品，然后再進(jìn)一步跳出運動(dòng)領(lǐng)域，弱化板鞋產(chǎn)品特征，將該品牌提升至時(shí)尚、休閑品類(lèi)的領(lǐng)導地位，這樣才能占據更廣泛的市場(chǎng)空間。
　　
　　誤區4：定位騎墻
　　
　　戰略的核心是選擇，關(guān)鍵在于取舍，“取”相對容易，“舍”對于大多數企業(yè)來(lái)講卻是極其困難的，這就是我們常見(jiàn)不少企業(yè)的戰略定位左右搖擺的原因所在。
　　
　　【案例5】尚瑪可是中國家紡第一品牌羅萊旗下的子品牌，其戰略定位曾面臨“騎墻”的尷尬。最初尚瑪可定位時(shí)尚家紡的領(lǐng)導者，其目標消費群分為兩個(gè)部分，其一為年齡在18～29歲，崇尚自由、追求時(shí)尚自我的生活方式的年輕人群；其二為年齡在30～45歲，心態(tài)積極、追求生活質(zhì)量、注重產(chǎn)品品質(zhì)的中年人群。
　　
　　為了滿(mǎn)足兩大消費族群的需求，尚瑪可推出了3種各具特色的產(chǎn)品風(fēng)格，盡管這豐富了產(chǎn)品線(xiàn)，但也造成尚瑪可在品牌上缺乏統一的調性，從而影響了品牌價(jià)值的提升。為什么不將品牌調性統一起來(lái)呢？尚瑪可擔心，在現有情況下，一旦風(fēng)格統一，會(huì )導致品牌無(wú)法充分滿(mǎn)足消費者的多種需求，從而影響尚瑪可的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)。實(shí)際上，這牽扯到戰略的本源問(wèn)題：戰略究竟應針對目標消費群的某一類(lèi)需求，還是不同人群的多種需求？尚瑪可目前面臨的狀態(tài)，實(shí)際上處于定位“騎墻”的狀態(tài)，這種“騎墻式”的定位使尚瑪可的戰略與需求形成了巨大的錯位，即：核心消費群體的對立，其兩類(lèi)主要消費群的消費心理和消費行為截然不同，一類(lèi)購買(mǎi)力較強，消費行為較為理性，另一類(lèi)則較為年輕、購買(mǎi)力不強，消費行為較為感性，年輕群體對品牌認同度高，但是購買(mǎi)力較弱，而成熟群體購買(mǎi)力較強，但是對品牌認同度不高。尚瑪可陷入了眾口難調的窘境。
　　
　　尚瑪可面臨的這種“錯位陷阱”，導致其戰略始終在獨特性與價(jià)值感之間糾結。實(shí)際上，尚瑪可的獨特性主要體現在“創(chuàng )意摩登”產(chǎn)品系列上，外觀(guān)炫麗，且價(jià)格不高，購買(mǎi)者主要是年輕的上班族；而其價(jià)值較高的產(chǎn)品則體現新古典時(shí)尚和簡(jiǎn)約時(shí)尚，產(chǎn)品風(fēng)格偏中性，具有較高的價(jià)值感。為了突出品牌獨特性，尚瑪可選擇了時(shí)尚類(lèi)風(fēng)格作為品牌的核心表現元素，但是真正好銷(xiāo)的產(chǎn)品卻并非這類(lèi)產(chǎn)品，而是結合了時(shí)尚元素、較為中性化的產(chǎn)品；尚瑪可想用獨特的品牌形象來(lái)爭取年輕的消費者，同時(shí)又想不斷提高產(chǎn)品價(jià)值來(lái)針對成熟消費者，能否同時(shí)討好兩個(gè)不同的消費群體？這是不可能的，消費者、產(chǎn)品、品牌必須具有高度的統一性，這樣的品牌才有價(jià)值。
　　
　　歸根結底，尚瑪可對于核心消費群及其需求的界定發(fā)生了錯位，由此造成產(chǎn)品風(fēng)格、價(jià)格水平及品牌形象都處于模糊的狀態(tài)，其在品牌形象上針對的是較為年輕和感性的消費群體，而在產(chǎn)品購買(mǎi)上則主要針對成熟和理性的消費群體，溝通的對象和銷(xiāo)售的對象并不一致。如果尚瑪可始終徘徊在這兩類(lèi)完全不同的消費群體之間，那么勢必給消費群造成品牌形象模糊的感覺(jué)，最終將難以得到任何一方的認同，這就是“腳踩兩只船”的必然結果。
　　
　　尚瑪可方面的另外一個(gè)擔心是：聚焦其中一個(gè)消費群體，固然會(huì )使定位清晰，但這是否會(huì )導致銷(xiāo)售業(yè)績(jì)的下滑？
　　
　　【案例6】深圳富安娜曾經(jīng)是家紡行業(yè)的第一品牌，其戰略定位為廣泛的大眾消費群體提供優(yōu)雅風(fēng)格的床上用品，但在羅萊的貼身緊逼之下，富安娜將戰略定位調整為高收入群體提供具有藝術(shù)感的床上用品，反而將原來(lái)的定位讓給了羅萊。結果，羅萊超越富安娜成為家紡行業(yè)第一品牌，原因就在于富安娜把戰略定位搞清晰了，而羅萊更加適合大眾的消費群。
　　
　　其實(shí)，富安娜的失誤并非源于戰略定位變清晰了，而是其戰略定位發(fā)生了錯誤，當主流消費群更偏好優(yōu)雅風(fēng)格的產(chǎn)品時(shí)，富安娜卻僅僅為了要避開(kāi)羅萊的追擊，而放棄了原來(lái)正確的戰略定位，富安娜的戰略定位雖然清晰了，但卻不夠精準，精準一定是清晰的，但是清晰卻未必精準，這才是根源所在。因此，對核心消費群及需求的準確界定，才是企業(yè)戰略定位成功的關(guān)鍵所在。最終，尚瑪可重新理清了核心消費群體和價(jià)值需求，確定了“格調時(shí)尚家紡”的戰略定位，并從而將消費者、產(chǎn)品、品牌有機地整合起來(lái)，告別了“定位騎墻”的尷尬局面。
　　
　　誤區5：定位簡(jiǎn)單化
　　
　　戰略定位的另外一個(gè)誤區是過(guò)于簡(jiǎn)單化，不少企業(yè)常常將戰略定位理解為消費者提供什么檔次或價(jià)格水平的產(chǎn)品。很多企業(yè)老總在被問(wèn)及企業(yè)的戰略定位是什么的時(shí)候，回答通常是：我們定位在XX檔(高檔、中檔或者中低檔，很少有人愿意承認自己定位在低檔)，這種定位看似精準，但對于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)是遠遠不夠的。消費檔次或價(jià)格僅僅是戰略定位的一個(gè)部分，一個(gè)完整的戰略定位還應當包括對核心消費群體的界定、對核心價(jià)值需求的提煉、對品類(lèi)業(yè)務(wù)的界定、對產(chǎn)品概念的界定、對品牌概念的提煉以及對渠道類(lèi)型的界定，這樣的定位才能對企業(yè)的各項運用活動(dòng)提綱挈領(lǐng)。也就是說(shuō)，戰略定位必須完整，只有完整才能夠使戰略具備可行性，而不能夠被有效執行的戰略并不是一個(gè)好戰略。
　　
　　(三)
　　
　　僅有戰略定位是不夠的，戰略要依靠戰術(shù)來(lái)落地。戰略與戰術(shù)的邏輯關(guān)系是，戰略決定戰術(shù)，戰略隱藏于戰術(shù)之中，從后往前看，成功的企業(yè)都有戰略。從前往后看，有戰略的企業(yè)不一定都成功了。我們以“運動(dòng)之星”的涅槃重生為例，點(diǎn)明戰略定位的操做要點(diǎn)。
　　
　　從“運動(dòng)之星”的“重生”看戰略定位的要義
　　
　　企業(yè)的戰略定位必須抓住以下幾個(gè)要點(diǎn)：1.準確界定目標消費群，定義既不能過(guò)于寬泛，也不能似是而非。2.要界定清目標消費群的核心價(jià)值需求，一個(gè)品牌無(wú)法去滿(mǎn)足一個(gè)消費者的所有需求，而只能通過(guò)精準的定位去滿(mǎn)足消費者與品牌訴求最相匹配的核心需求。3.必須精準確定品類(lèi)的定位，在當今“信息爆炸”的時(shí)代，如果想有效占據消費者的心智資源，就必須超越常規產(chǎn)品的概念，基于消費者的心智去締造一個(gè)新品類(lèi)，然后使品牌成為品類(lèi)冠軍。4.要提煉出獨特的品牌定位，在品類(lèi)戰略的基礎上，要進(jìn)一步從精神層面將消費者的核心價(jià)值需求從品牌的角度反映出來(lái)，從而實(shí)現與消費者的心靈互動(dòng)。
　　
　　總之，企業(yè)必須樹(shù)立這樣的觀(guān)念：戰略定位絕不是想當然的事，而是一個(gè)通過(guò)嚴謹的分析，才能透過(guò)紛繁復雜的市場(chǎng)態(tài)勢，深入挖掘出消費者內心深處需求的過(guò)程。下面，我們以鄭州“運動(dòng)之星”商貿公司為例，來(lái)說(shuō)明戰略的制定過(guò)程。
　　
　　【案例7】2009年開(kāi)始，鄭州“運動(dòng)之星”商貿有限公司正式開(kāi)始了其作為品牌運營(yíng)商的公司化發(fā)展之路。2009～2010年，公司在鄭州開(kāi)設了不少“運動(dòng)之星”鞋服專(zhuān)賣(mài)店，店鋪主要分布在住宅區、人口密集的都市村莊以及城郊結合部，單店面積為100～200平方米。店鋪中商品種類(lèi)校多，除服裝、鞋子之外，還包括鞋墊、襪子、拖鞋、手套、書(shū)包、文具等日用小商品，產(chǎn)品價(jià)格也不高，服裝的價(jià)格多為100元～200元，鞋類(lèi)價(jià)格多在50元～100元�！斑\動(dòng)之星”誕生之后，逐漸在鄭州地區快速發(fā)展起來(lái)，并擴展到了河南省其他地市，高峰時(shí)期店鋪數量接近400家。
　　
　　隨著(zhù)“運動(dòng)之星”專(zhuān)賣(mài)店的不斷增加，它甚至改變了大眾的消費習慣。以前，大眾消費者購買(mǎi)鞋服一般是在零售大賣(mài)場(chǎng)或集貿市場(chǎng)，而百貨商場(chǎng)的鞋服產(chǎn)品價(jià)格相對較高，商業(yè)區的專(zhuān)賣(mài)店價(jià)格也不低，在這些場(chǎng)所購買(mǎi)的產(chǎn)品不太適合普通消費者的日常穿著(zhù)，而“運動(dòng)之星”專(zhuān)賣(mài)店所銷(xiāo)售的鞋服產(chǎn)品，產(chǎn)品種類(lèi)比較多，價(jià)格不貴，且比大賣(mài)場(chǎng)和批發(fā)市場(chǎng)中的產(chǎn)品質(zhì)量要好，服務(wù)也更有保證；此外是，“運動(dòng)之星”專(zhuān)賣(mài)店的數量很多，消費者購買(mǎi)非常方便，降低了購物成本。于是，“運動(dòng)之星”專(zhuān)賣(mài)店甫一推出，就得到了消費者的青睞。
　　
　　應該說(shuō)，“運動(dòng)之星”的快速發(fā)展，得益于其準確的戰略定位。運動(dòng)之星的發(fā)展之道源于四大要素：實(shí)惠、多樣、便利、服務(wù)，即：價(jià)格便宜、品種豐富、購買(mǎi)方便、服務(wù)到位，并由此自然形成了具有超市售賣(mài)特性的鞋服超市(即專(zhuān)業(yè)店)，這恰恰符合目前中國消費品零售市場(chǎng)“大眾化”的發(fā)展特性。憑借低價(jià)格、鄰近和品種豐富這三大核心優(yōu)勢，“運動(dòng)之星”無(wú)形中形成了一種“填空式”的發(fā)展模式。
　　
　　“運動(dòng)之星”也意識到，自身的“鞋服超市”模式可能代表未來(lái)的發(fā)展方向，于是便主動(dòng)地將企業(yè)的戰略向這個(gè)方向引導，不斷基于店鋪拓展的需求進(jìn)行產(chǎn)品的補充，以期能有效迎合消費需求的多樣化，使得商品種類(lèi)不斷豐富，由最初的以運動(dòng)鞋服為主，逐漸轉為減少專(zhuān)業(yè)運動(dòng)鞋服的比例，拓展到休閑服裝，并不斷引入其他風(fēng)格的產(chǎn)品如休閑、商務(wù)、家居等，以及童裝、皮鞋、布鞋、內衣、毛衫等多種品類(lèi)，由此使店鋪更加具有超市的特性，運動(dòng)之星的定位也轉變?yōu)椤斑\動(dòng)休閑鞋服超市”。
　　
　　不過(guò)，在經(jīng)歷創(chuàng )立初期業(yè)績(jì)快速成長(cháng)之后，“運動(dòng)之星”存在的問(wèn)題開(kāi)始顯現，并導致單店業(yè)績(jì)下滑、店鋪拓展不理想、盈利能力下降和庫存壓力巨大等狀況的出現。這些問(wèn)題是如何產(chǎn)生的呢？我們通過(guò)系統的調研診斷，認為運動(dòng)之星當前的定位與業(yè)務(wù)模式已經(jīng)與市場(chǎng)環(huán)境基本不相匹配，如果不能及時(shí)改變，將會(huì )直接威脅其將來(lái)的生存。
　　
　　從行業(yè)發(fā)展來(lái)看：隨著(zhù)大量知名品牌的渠道下沉，鄉鎮、社區、城鄉結合部等成為它們渠道拓展的首選。目前，運動(dòng)品牌正在發(fā)展大量的社區店、折扣店、鄉鎮店來(lái)進(jìn)行精細化營(yíng)銷(xiāo)，眾多國內一線(xiàn)休閑品牌如美邦、森馬、真維絲的渠道的重點(diǎn)也開(kāi)始由縣級市場(chǎng)逐步轉向發(fā)達的鄉鎮及較大的社區，折扣店、工廠(chǎng)店將越來(lái)越多出現在消費群體集中的區域，這必將蠶食“運動(dòng)之星”的市場(chǎng)份額。
　　
　　從消費者需求來(lái)看：由于經(jīng)濟的不斷發(fā)展，消費者對產(chǎn)品的個(gè)性化、時(shí)尚化要求較高，鞋服已不僅僅是功能之需要，而是個(gè)人品位與風(fēng)格的符號。在這樣的背景下，單純以實(shí)惠取勝的競爭策略將會(huì )面臨很大的挑戰。
　　
　　“運動(dòng)之星”曾依賴(lài)規模眾多的店鋪取得較大的成功，但其經(jīng)營(yíng)是以店鋪為核心，偏重渠道經(jīng)營(yíng)，導致品牌及店鋪沒(méi)有清晰的風(fēng)格定位；盡管“運動(dòng)之星”以低價(jià)、方便、全面、服務(wù)加“填空式”策略曾經(jīng)一度取得成功，但后期由于店鋪資源有限，導致“運動(dòng)之星”店鋪大小不一，與“超市化經(jīng)營(yíng)”之需要漸行漸遠。這種糾結的定位使得“運動(dòng)之星”整體定位出現“騎墻”，導致店鋪整體陳列雜亂、商品管理雜亂，一方面店鋪無(wú)商品可賣(mài)、另一方面大量庫存又無(wú)法消化，終端陷入“大店不像超市、小店不像專(zhuān)賣(mài)”的窘境，最終導致擴張速度緩慢，銷(xiāo)售業(yè)績(jì)開(kāi)始下滑。
　　
　　整體而言，“運動(dòng)之星”處于定位模糊境地，如做鞋服超市則店鋪面積有限而產(chǎn)品太雜，縱觀(guān)類(lèi)似的渠道品牌如“福建三�！�、“成都起點(diǎn)09”等都有清晰的定位：“年輕人群、快速時(shí)尚、平價(jià)生活”，并通過(guò)在終端有效的商品組織來(lái)體現整體風(fēng)格，強調店鋪與商品的匹配，而“運動(dòng)之星”則面臨采購能力弱、產(chǎn)品風(fēng)格不一、大類(lèi)全而品項不豐富的問(wèn)題；作為鞋服品牌專(zhuān)賣(mài)店，“運動(dòng)之星”店內品牌太多，產(chǎn)品太雜，目標消費群體太廣，難以實(shí)現戰略聚焦；同時(shí)，產(chǎn)品依然缺乏自己的定位和核心商品的組貨能力，當原有的優(yōu)勢被大品牌所擠占之后、當價(jià)格被大量的品牌折扣相抵之后，運動(dòng)之星的將來(lái)在哪里？“取舍”成為“運動(dòng)之星”發(fā)展的關(guān)鍵所在，“運動(dòng)之星”的變革已時(shí)不我待！
　　
　　“運動(dòng)之星”的戰略死結
　　
　　“運動(dòng)之星”的未來(lái)走向涉及幾個(gè)取舍問(wèn)題：鞋服超市模式和品牌專(zhuān)賣(mài)模式之間的取舍，目標消費群定位擴大還是縮小的取舍，消費者需求滿(mǎn)足與商品庫存的取舍，多品牌發(fā)展還是單一品牌發(fā)展的取舍，渠道自營(yíng)發(fā)展還是加盟發(fā)展的取舍。
　　
　　在取舍過(guò)程中，“運動(dòng)之星”又面臨以下問(wèn)題：1.店鋪與商品的矛盾：由于“運動(dòng)之星”針對的消費群體很寬泛，店內貨品眾多，使得終端店鋪整體產(chǎn)品大類(lèi)較全面，但店鋪風(fēng)格顯得零散和雜亂；并且從運動(dòng)之星店鋪的組合來(lái)看，由于店鋪面積大小不一，難以有效滿(mǎn)足公司復雜的商品銷(xiāo)售需要，目前“運動(dòng)之星”面積在120平方米以下的店鋪數占總數的66%，該類(lèi)店鋪無(wú)法有效陳列或展示公司現有商品，由此形成了“運動(dòng)之星”大店不及超市(產(chǎn)品還不夠豐富)、小店不及專(zhuān)賣(mài)(產(chǎn)品過(guò)于雜亂)的尷尬局面，導致產(chǎn)品與店鋪無(wú)法實(shí)現有機結合。更為重要的是，“運動(dòng)之星”當前這種以自有產(chǎn)品為依托的超市運營(yíng)模式將會(huì )面臨巨大的資金和庫存壓力，這是其未來(lái)的快速擴張的巨大的阻礙。
　　
　　消費者對“運動(dòng)之星”店鋪的意見(jiàn)也是戰略取舍的依據之一：通過(guò)調查，我們發(fā)現多數消費者對“運動(dòng)之星”店鋪中貨品陳列凌亂和低檔感到不滿(mǎn)，而且除價(jià)格較低外，其他因素并不能讓他們產(chǎn)生很強烈的購買(mǎi)欲望。
　　
　　競品威脅：國內一線(xiàn)品牌如李寧、安踏、特步、美邦等在國際化的同時(shí)，不斷實(shí)施渠道下沉，力圖搶占縣級、鄉鎮市場(chǎng)。市場(chǎng)競爭更加激烈。由于外部競爭環(huán)境的變化，“運動(dòng)之星”在款式、質(zhì)量和價(jià)格上的比較競爭優(yōu)勢將逐漸減弱，消費者忠誠度不高，有被進(jìn)一步邊緣化的危險。此外，這些鞋服領(lǐng)導品牌的強勢圈地運動(dòng)客觀(guān)上推高了開(kāi)店成本，從而限制“運動(dòng)之星”現有“鞋服超市”模式的區域擴張，與這些一線(xiàn)品牌相比，運動(dòng)之星面臨更大的開(kāi)店壓力。
　　
　　其實(shí)，追本溯源，問(wèn)題的根源皆在于“鞋服超市”與“品牌專(zhuān)賣(mài)”并行的“騎墻式”業(yè)務(wù)模式�！斑\動(dòng)之星”要想進(jìn)一步發(fā)展，必須在這兩個(gè)方向之間進(jìn)行取舍。經(jīng)過(guò)市場(chǎng)調研，我們發(fā)現，“鞋服超市”這種渠道模式對店鋪、品牌、選址、核心的商品組織能力及供應鏈管理能力要求較高，這是“運動(dòng)之星”并不具備的�；�于此，我們認為“運動(dòng)之星”應該放棄“鞋服超市”的道路，專(zhuān)心走“品牌專(zhuān)賣(mài)”之路。
　　
　　此外，我們認為，運動(dòng)之星具有三大主要優(yōu)勢：1.店鋪優(yōu)勢：自營(yíng)專(zhuān)賣(mài)店數量較多，區域滲透率高，區域覆蓋面廣；2.商品銷(xiāo)售優(yōu)勢：較好的商品銷(xiāo)售經(jīng)驗，一定的商品組織能力和管理能力；3.團隊執行：較強的團隊執行力和較穩定的執行團隊。這些優(yōu)勢更適合品牌專(zhuān)賣(mài)店的業(yè)務(wù)模式。
　　
　　為此，我們建議”運動(dòng)之星”對消費群體進(jìn)行重新定位，通過(guò)對產(chǎn)品進(jìn)行梳理優(yōu)化、集中滿(mǎn)足消費者的某類(lèi)需求，實(shí)現店鋪與商品的有機結合；打造品牌專(zhuān)賣(mài)業(yè)務(wù)模式，具體策略是：消費群體定位再縮小、需求定位再集中、產(chǎn)品定位再優(yōu)化、商圈定位再明確、店鋪定位再清晰、售賣(mài)模式定位再匹配，只有這樣，“運動(dòng)之星”才能夠實(shí)現戰略轉型的成功。
　　
　　新的戰略機會(huì )在哪里
　　
　　如上所述，放棄“鞋服超市”，走品牌專(zhuān)賣(mài)的業(yè)務(wù)模式對于運動(dòng)之星確實(shí)是一個(gè)巨大的挑戰，因為這意味著(zhù)要放棄以前擅長(cháng)的領(lǐng)域；這樣會(huì )不會(huì )舍本逐末？“運動(dòng)之星”在放棄的同時(shí)，又如何才能重新找到自己新的戰略機會(huì )呢？如果說(shuō)以前“運動(dòng)之星”“鞋服超市”的優(yōu)勢在于“品種豐富、物美價(jià)廉”，那么從“鞋服超市”轉型為品牌專(zhuān)賣(mài)之后，又將面臨什么樣的戰略機會(huì )呢？
　　
　　“運動(dòng)之星”原本的優(yōu)勢在于：產(chǎn)品豐富、低價(jià)和密集開(kāi)店，滿(mǎn)足了大眾消費群的需求，反過(guò)來(lái)講，這也造成“運動(dòng)之星”的產(chǎn)品過(guò)于繁雜，目標消費群定位不清晰，從男到女、從老到少、從內到外、從鞋到服、從休閑到運動(dòng)，幾乎無(wú)所不包�，F在的問(wèn)題是，如果“運動(dòng)之星”要從“鞋服超市”轉型為“品牌專(zhuān)賣(mài)”，如何對目標消費群進(jìn)行清晰的界定呢？
　　
　　一直以來(lái)，“運動(dòng)之星”主要針對大眾消費群，即“工薪階層”。市場(chǎng)調研顯示：進(jìn)店顧客以上班族為主，比例達到55%，自由職業(yè)者占16.8%；從年齡分布來(lái)看，26～40歲的消費者占整個(gè)消費群體的47.5%，20～25歲的消費群體占整個(gè)消費群體28%；從收入來(lái)看，個(gè)人月收入在1000～3000元的消費者占整個(gè)群體的67.7%，而月收入在1000元以下的則占22%。根據上述分析，“運動(dòng)之星”瞄準的主要是中低收入的人群，接下來(lái)的問(wèn)題是，“運動(dòng)之星”應該著(zhù)重滿(mǎn)足這個(gè)群體的哪些核心需求呢？
　　
　　這個(gè)問(wèn)題涉及兩方面內容，其一，“運動(dòng)之星”應該滿(mǎn)足消費者在運動(dòng)時(shí)對鞋服的需求，還是滿(mǎn)足他們在日常生活中對鞋服的需求，簡(jiǎn)而言之，就是做運動(dòng)還是做休閑的問(wèn)題；其二，如果要滿(mǎn)足消費者在日常生活中的需求，那么是走大眾休閑路線(xiàn)還是走時(shí)尚休閑路線(xiàn)？要弄清上述問(wèn)題，首先必須對鞋服行業(yè)有一個(gè)全景式了解。
　　
　　我們認為，“運動(dòng)之星”應該滿(mǎn)足消費者在日常生活中對鞋服的需求，也就是走休閑鞋服的發(fā)展方向。其理由是：國內的運動(dòng)品牌競爭已經(jīng)趨于白熱化，而北京奧運會(huì )結束后，國內消費者對于運動(dòng)鞋服的消費熱情減退，行業(yè)銷(xiāo)量有所下降。為此，一些品牌打折、傾銷(xiāo)甚至陷入價(jià)格戰，“運動(dòng)之星”定位這一市場(chǎng)，顯然是不明智的。
　　
　　與此同時(shí)，國內的休閑服行業(yè)發(fā)展前景依然較好。預計2009～2013年，成人休閑裝消費將繼續保持穩步增長(cháng)，年均復合增長(cháng)率為9.72%，到2013年，我國成人休閑裝市場(chǎng)消費額將達到7472億元。而在整個(gè)休閑服市場(chǎng)中機會(huì )眾多，市場(chǎng)集中度較低。2008年，美邦、森馬、以純、真維斯、班尼路和佐丹奴這六大品牌的市場(chǎng)占有率為僅為5.23%。而同一時(shí)期，在運動(dòng)鞋服行業(yè)中，耐克、阿迪達斯、李寧、安踏、Kappa、特步、361度、鴻星爾克、匹克這9個(gè)品牌的份額就占據了整個(gè)市場(chǎng)份額的63.8%，市場(chǎng)成熟程度遠遠超過(guò)休閑服行業(yè)。
　　
　　針對兩個(gè)問(wèn)題，我們認為：在消費者的日常鞋服需求中，“運動(dòng)之星”應當走大眾生活休閑路線(xiàn)而非時(shí)尚休閑路線(xiàn)。在整個(gè)國內的休閑服行業(yè)中，16～25歲的成人休閑裝是增長(cháng)最快的細分市場(chǎng)。預計2009～2013年，16～25歲休閑服裝市場(chǎng)將保持11.15%的年均復合增長(cháng)率，至2013年，市場(chǎng)規模有望達到2270億元，占成人休閑裝市場(chǎng)總銷(xiāo)售額的比例將提高至30.38%，無(wú)論從市場(chǎng)規模還是從增長(cháng)速度來(lái)看，針對16～25歲的年輕一代消費者休閑裝市場(chǎng)都具有廣闊的發(fā)展空間。從以上數據可以看到，針對年輕人群的休閑服市場(chǎng)競爭是最為激烈的，國內主要休閑品牌大部分都是針對18～30歲年輕人群的時(shí)尚休閑消費，在大眾化的休閑消費中，只有佐丹奴、真維斯、優(yōu)衣庫等少數幾個(gè)牌子是針對30～45歲人群的�？傮w而言，目前行業(yè)中的休閑鞋服品牌多針對年輕群體，中青年人群的大眾休閑鞋服需求還遠遠沒(méi)有得到滿(mǎn)足，這就給“運動(dòng)之星”的戰略轉型提供了機會(huì )。
　　
　　綜上所述，我們認為“運動(dòng)之星”盡管面臨戰略轉型，但是目標市場(chǎng)仍然應該以工薪階層為主，也就是說(shuō)“運動(dòng)之星”服務(wù)的顧客群并沒(méi)有發(fā)生根本性變化；由此，我們最終將“運動(dòng)之星”的核心目標消費群進(jìn)行了更為明晰的界定，即城鎮中低收入的中青年人群，具體而言就是：年齡在26～40歲、個(gè)人月收入在3000元以下的大眾消費者，他們只是社會(huì )最普通、最基本的組成單位，但就是這樣一個(gè)龐大的市場(chǎng)恰恰沒(méi)有得到足夠的重視，所以我們認為，“運動(dòng)之星”如果能夠在這個(gè)群體中建立起自己的品牌地位，那么一定可以抓住很大一塊市場(chǎng)，并由此推動(dòng)“運動(dòng)之星”進(jìn)入一流企業(yè)的陣營(yíng)。
　　
　　品類(lèi)占位：從大眾生活休閑到“輕時(shí)尚”
　　
　　清晰界定目標消費群并不是目的，企業(yè)最終要實(shí)現對于品類(lèi)的有效占位。成功的品牌往往有一個(gè)共同特質(zhì)：代表一個(gè)品類(lèi)，并且與競品能形成差異化，以男裝品牌為例，利郎成功占位商務(wù)休閑男裝，柒牌成功占位中華立領(lǐng)，勁霸占位夾克20年，九牧王則占位西褲專(zhuān)家，海瀾之家成功占位男裝自選專(zhuān)賣(mài)，這些品牌無(wú)一例外地都獲得了快速的發(fā)展。
　　
　　基于此，鞋服企業(yè)在構建品牌時(shí)，關(guān)鍵在于能否對某個(gè)品類(lèi)進(jìn)行占位。占位不一定非得是第一，但一定要在品牌與品類(lèi)之間建立一種獨特的、牢固的消費聯(lián)想，只要消費者能夠將品牌與某個(gè)品類(lèi)聯(lián)系起來(lái)：一提到品牌就聯(lián)想到某個(gè)品類(lèi)，或者提到某個(gè)品類(lèi)就能聯(lián)想到某個(gè)品牌，那么企業(yè)的品類(lèi)占位策略就獲得了成功�！斑\動(dòng)之星”其實(shí)只是一個(gè)渠道品牌，其產(chǎn)品品牌叫“舒美捷”，我們要做的就是要將“舒美捷”打造為某個(gè)品類(lèi)的代表。
　　
　　“運動(dòng)之星”如何才能成功地占位品類(lèi)呢？品類(lèi)占位的關(guān)鍵在于對行業(yè)本質(zhì)的洞察。品類(lèi)占位絕不能是一種想當然，它不是一廂情愿的事情，只有基于對消費需求的洞察，不斷去細分、深挖消費者心中的潛在需求，品類(lèi)占位才真正具有可能性。因此，“運動(dòng)之星”要實(shí)現品類(lèi)占位，前提就是必須挖掘目標消費群的核心價(jià)值需求，然后才能占領(lǐng)消費者心智。
　　
　　我們對“運動(dòng)之星”的目標消費群的特征分析如下：年齡在26～40歲的中青年男女，多為已婚且有孩子，他們通過(guò)努力已經(jīng)擁有一定的家庭經(jīng)濟基礎，雖然薪水不高卻有一份較為穩定的生活，工作上追求盡心盡責，生活上對家庭承擔責任，他們也希望擁有一份輕松的心情，需要有一種由內而外的力量來(lái)幫助他們從容應對，需要靚麗服裝增強自信，需要擁有一份舒適和輕松，緊跟時(shí)代的潮流而不被淘汰，從而擁有一份自信去承擔更多的責任。
　　
　　基于以上分析，“運動(dòng)之星”的目標消費群消費行為較為理性，他們更青睞經(jīng)濟實(shí)惠的產(chǎn)品，追求穩重是他們的核心觀(guān)念。接下來(lái)，我們要做的就是通過(guò)對目標消費者內心洞察去提煉出更為核心的價(jià)值需求：務(wù)實(shí)、成熟、自信。務(wù)實(shí)是一種價(jià)值觀(guān)，是自我內心深處的渴望，是需求的本質(zhì)；成熟是一種動(dòng)機，是渴望被外界認可的一種心理，是一種直接的外在表現；而自信是一種目標，是價(jià)值觀(guān)和動(dòng)機、自我與外在的完美結合，是內心追求的結果。這些就是我們對“運動(dòng)之星”目標消費群核心價(jià)值需求的重新提煉。
　　
　　提煉核心價(jià)值訴求之后，又該如何將其提煉為一種獨特的品類(lèi)呢？這就要從服裝行業(yè)的品類(lèi)分類(lèi)開(kāi)始入手。服裝的類(lèi)別按照國際慣例可以分為四個(gè)大的風(fēng)格類(lèi)別：時(shí)裝、運動(dòng)、正裝、休閑，運動(dòng)實(shí)際上是從時(shí)裝中分離出來(lái)，而休閑則是從正裝中分離出來(lái)，我們就是要從休閑領(lǐng)域對“運動(dòng)之星”的品類(lèi)進(jìn)行占位。目前，休閑服行業(yè)分別被正裝、運動(dòng)裝和時(shí)裝行業(yè)切割出商務(wù)休閑、運動(dòng)休閑和時(shí)尚休閑三大細分品類(lèi)，而休閑服自身又被切割出針對年輕人的潮流休閑、校園休閑以及針對成熟白領(lǐng)人士的優(yōu)雅休閑等子品類(lèi)，那么，如何根據“運動(dòng)之星”消費群體的核心價(jià)值需求來(lái)定義其所在品類(lèi)呢？又如何與同行之間形成明顯的差異化呢？
　　
　　我們提出了兩個(gè)思路，其一，從休閑品類(lèi)中去切割，其二，從時(shí)裝品類(lèi)中去切割。如果采用第一種思路，就是通過(guò)對生活休閑品類(lèi)的風(fēng)格進(jìn)行切割，從競品的反面思考，與當前主流品牌劃清界限，從而為“運動(dòng)之星”開(kāi)辟一片藍海。不過(guò)，我們認為：第一種思路還是沒(méi)有跳出原有思維定式，還是采取第二種思路為最佳，當休閑已經(jīng)被用濫的時(shí)候，或許跳出休閑來(lái)看休閑，可以獲得驚喜；從混搭的角度看，可以跳出休閑來(lái)定位休閑，從時(shí)尚領(lǐng)域切割出一塊屬于休閑的獨特定位。而從消費者的角度來(lái)看，盡管不同的消費群體對時(shí)尚的理解各不相同，但大都愿意將時(shí)尚當做一種追求，那么能否從時(shí)尚的角度來(lái)反向定義出全新的休閑品類(lèi)呢？
　　
　　當大家都爭相往時(shí)尚堆里扎的時(shí)候，我們能否重新對時(shí)尚去下個(gè)定義呢？每個(gè)人眼中的時(shí)尚都不相同，重新定義了時(shí)尚，就等于定義了一個(gè)新品類(lèi)。在這樣的思維之下，我們豁然開(kāi)朗，“輕時(shí)尚”——這樣一個(gè)詞語(yǔ)從我們的腦海中“跳”了出來(lái)。輕度時(shí)尚，輕松時(shí)尚，生活就是一種時(shí)尚，時(shí)尚來(lái)源于生活，輕時(shí)尚就是生活時(shí)尚；輕時(shí)尚將服裝的本質(zhì)回歸為生活的本質(zhì)，以服裝放松被束縛的身體，讓時(shí)尚釋放壓力與責任之下的心靈；“輕時(shí)尚”尋找簡(jiǎn)約而不簡(jiǎn)單、輕松而不輕浮的生活方式；“輕時(shí)尚”帶來(lái)的就是輕松、輕柔、輕度，輕松化、生活化的時(shí)尚，不夸張的時(shí)尚，每個(gè)人都能擁有的時(shí)尚，人人都能負擔得起的時(shí)尚。通過(guò)對“輕時(shí)尚”的定義，我們就跟當前那些僅簡(jiǎn)單定位于時(shí)尚的品類(lèi)形成了差異，使“舒美捷”成為“輕時(shí)尚品類(lèi)”的代言人，如果我們將ZARA、ONLY、VEROMODA、JACKJONES、CABBEEN、江南布衣、圣迪奧這些男女服裝品牌都稱(chēng)之為普通時(shí)尚品牌的話(huà)，那么“運動(dòng)之星”的“舒美捷”就是一種完全不同于這些時(shí)尚品牌的“輕時(shí)尚”品牌。
　　
　　“舒美捷”所體現出來(lái)的“輕時(shí)尚”屬于生活時(shí)尚，它具有廣泛的適應性，中青年適合，年輕人適合，少年兒童也適合；輕時(shí)尚具有輕松休閑的內涵，也有輕度時(shí)尚的內涵，更暗合負擔輕的含義，意味著(zhù)這種時(shí)尚不是少數人的時(shí)尚，而是一種能為大眾工薪階層消費得起的一種生活化時(shí)尚，既符合他們的身份，又能緊跟時(shí)代潮流。
　　
　　于是，我們就這樣在生活休閑領(lǐng)域巧妙地開(kāi)辟出一片獨具特色的“藍�！�，“運動(dòng)之星”也就這樣從大眾生活休閑變?yōu)楠氁粺o(wú)二的“輕時(shí)尚”，而在這個(gè)方向，“舒美捷”完全可能成為第一品牌！
　　
　　總之，戰略定位是一項關(guān)系到企業(yè)未來(lái)生存發(fā)展的核心運營(yíng)活動(dòng)，做正確的事永遠地比正確地做事更重要，戰略定位對每一個(gè)企業(yè)而言就是“正確的事”；而同時(shí)，企業(yè)對于戰略定位的理解一定要正確，不能似是而非，戰略定位必須在嚴謹的分析框架之下進(jìn)行，只要思維過(guò)程正確，戰略定位的結果就會(huì )正確，企業(yè)未來(lái)的經(jīng)營(yíng)之路也就會(huì )更有前途。