2011年，在一場(chǎng)由李寧公司特意發(fā)起的訂貨會(huì )上，李寧服裝產(chǎn)品和鞋產(chǎn)品的訂貨數量分別下降超過(guò)7%和8%，訂貨總金額同比下降約6%。不僅如此，形勢還在持續惡化。在當年市場(chǎng)業(yè)績(jì)與往年相比幾乎沒(méi)有任何起色的情況下，僅盈利一項李寧公司就被競爭對手安踏反超6億元。讓人大跌眼鏡的是，公開(kāi)資料顯示，李寧公司2011年營(yíng)業(yè)收入僅為89.29億元，同比下滑5.8%，與此同時(shí)凈利潤同比大幅下降65.2%，以3.86億元位居特步國際、361度、安踏和匹克等國內五家體育品牌之后。

　　由于收入與利潤的雙雙下滑，李寧不僅丟掉了曾經(jīng)僅次于耐克的國內第二把交椅，而且其國內運動(dòng)品牌第一的王座被安踏所取代。

　　改變未成身先衰的結果讓李寧遭遇到了來(lái)自四面八方的質(zhì)疑與批判，也迎來(lái)了李寧公司2012年的突圍之舉。

　　“轉型戰略”紛爭

　　從地面緩緩騰空而起，手擎熊熊燃燒的火炬，伴著(zhù)皎潔的明月，邁著(zhù)比“夸父追日”更有力的矯健步伐，奔向巨型“祥云”主火炬塔……李寧以“空中飛人”的方式點(diǎn)燃2008年北京奧運圣火的場(chǎng)景相信在國人心中久久不會(huì )抹去。也正是借助于奧運會(huì )的強大營(yíng)銷(xiāo)攻勢，李寧公司的產(chǎn)品在接下來(lái)的一年中扶搖直上，并將國際強勁對手阿迪達斯拉下馬來(lái)，坐上了國內市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)額的頭把交椅。

　　奧運的精彩表演之后更大規模的改變也在李寧公司發(fā)生。在2010年6月李寧公司20歲生日慶典上，李寧發(fā)布了以“品牌重塑”和“渠道變革”為主要內容的轉型戰略。人們看到，不僅李寧公司的宣傳口號由先前的“一切皆有可能””(Anything is possible)更改為“讓改變發(fā)生”(Make the change)，而且“別老拿我跟別人比較”、“你們?yōu)槲野才诺穆房偸亲屛颐月贰钡雀胶?0后的廣告語(yǔ)言撲面而來(lái)。李寧公司品牌重塑的意圖非常明顯，即大幅度提升品牌價(jià)值，并利用“90后”新知新覺(jué)的消費特征來(lái)直接獲取品牌心智占位，完成從成本驅動(dòng)型商業(yè)模式到價(jià)值驅動(dòng)型商業(yè)模式的華麗轉身。

　　與品牌重塑相對應，李寧的渠道變革戰略思路也非常清晰，即通過(guò)整合一些規模較小、效益不佳的經(jīng)銷(xiāo)商，以規�；瘉�(lái)提高運營(yíng)的專(zhuān)業(yè)度和資源的優(yōu)化配置，實(shí)現公司垂直式增長(cháng)到水平式增長(cháng)的轉變。資料顯示，李寧公司有129個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商及超過(guò)2000余名分銷(xiāo)商，其中約有1700名平均只經(jīng)營(yíng)1家門(mén)店，大多數空間形象無(wú)法達到標準店的陳列水平，銷(xiāo)售服務(wù)水平亦低，很難進(jìn)行商品的及時(shí)歸并和降解，貨品周轉速度也非常不理想。按照李寧的設想，經(jīng)銷(xiāo)商的整合將以每年約500-600家的速度進(jìn)行。

　　在市場(chǎng)人士看來(lái)，李寧在更換標志和口號的同時(shí)，重新定位了顧客群體，把目標鎖定為“90后”是在錯誤時(shí)點(diǎn)上的一個(gè)錯誤決策。分析人士認為，李寧產(chǎn)品給予消費者的視覺(jué)印象是國貨和款式保守，而對中國消費者尤其是年輕一代來(lái)說(shuō)，如果買(mǎi)得起外國品牌的產(chǎn)品，大多數人并不愿意花差不多的價(jià)錢(qián)去購買(mǎi)國內品牌。問(wèn)題的關(guān)鍵在于，一項市場(chǎng)調查結果表明，李寧的主流消費群體集中的二、三線(xiàn)城市，而且平均消費者年齡為35至40歲。顯然，李寧在試圖迎合“90后”消費市場(chǎng)偏好的同時(shí)，遺棄和丟掉了原本忠誠的顧客。

　　除了品牌重塑戰略無(wú)形之中構成了對原有顧客忠誠度的損害之外，專(zhuān)業(yè)人士指出，由于急于從價(jià)格市場(chǎng)向價(jià)值市場(chǎng)尋求轉變，李寧還做出了一個(gè)風(fēng)險性極大的的決定：通過(guò)提高價(jià)格來(lái)拉近與國際運動(dòng)品牌的距離。但由于李寧品牌的主要客戶(hù)群體仍集中在二、三線(xiàn)城市，而且由于產(chǎn)品的款式、體驗以及營(yíng)銷(xiāo)手段沒(méi)有同步跟進(jìn)，連續的提價(jià)行為因此使得李寧原有的性?xún)r(jià)比優(yōu)勢全無(wú)，那些本來(lái)就對價(jià)格相當敏感的消費者不得不轉向安踏、匹克等性?xún)r(jià)比較高的國內運動(dòng)品牌。

　　渠道變革戰略同樣受到了市場(chǎng)人士的詬病。在業(yè)內人士看來(lái)，終端銷(xiāo)售能力仍是本土品牌企業(yè)制勝的關(guān)鍵，因此，李寧通過(guò)推動(dòng)有實(shí)力的經(jīng)銷(xiāo)商實(shí)施兼并重組并最終提高零售網(wǎng)絡(luò )的管理水平無(wú)疑是對的。但是，由于一些經(jīng)營(yíng)門(mén)店較少、營(yíng)業(yè)面積較小的分銷(xiāo)商被上級經(jīng)銷(xiāo)商兼并，這難免會(huì )讓一些分銷(xiāo)商產(chǎn)生抵觸心理；同時(shí)，一些舊有的渠道商往往存在著(zhù)一種慣性，他們對原有的消費者非常了解，為了防止老客戶(hù)的流失，一般來(lái)說(shuō)他們會(huì )很難選擇超前的款式，或者秉持著(zhù)觀(guān)望的態(tài)度。不僅如此，在李寧作出如此巨大的渠道變革動(dòng)作之后，可能還會(huì )引致一些渠道商的“反水”，這不僅可能影響銷(xiāo)量，而且一旦經(jīng)銷(xiāo)商轉投他人，還可能讓競爭對手有機可乘。

　　在筆者看來(lái)，不能簡(jiǎn)單地將李寧牌的困局簡(jiǎn)單地歸結為其戰略轉型之誤。應當說(shuō)，今天李寧所直面的競爭生態(tài)比當初要嚴峻得多。如今的李寧既要抗衡阿迪等“洋品牌”的圍堵，又要面對安踏等本土品牌的追擊，在這種“群狼擇食”的險惡環(huán)境中，李寧必須尋找可以存續和擴身的空間。

　　依此分析，李寧的品牌重塑和渠道變革戰略彰顯出的是一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者居安思危的超前意識，它所代表的是中國企業(yè)由成本制勝轉向品牌制勝、由產(chǎn)業(yè)低端競爭趨向產(chǎn)業(yè)高端經(jīng)營(yíng)的未來(lái)大勢。只不過(guò)作為國內體育品牌的標桿和先行者，李寧產(chǎn)品率先承擔了變革的高昂成本和試錯的不菲代價(jià)，甚至最終可能失敗或者成為先烈，但卻依然值得人們的敬愛(ài)與尊重。

　　可以從頭再來(lái)

　　從運動(dòng)員到商人，對于李寧來(lái)說(shuō)是從頭再來(lái)；每一塊金牌的摘取和獲得，對李寧來(lái)說(shuō)更是從頭再來(lái)。因此，如今無(wú)論是在董事會(huì )與董事們溝通聊天，還是在平日里給員工打氣鼓勁，李寧最喜歡說(shuō)的一句話(huà)就是“從頭再來(lái)！”。也許正是這樣一種從頭再來(lái)的歸零心態(tài)，李寧才能一步步超越自己和跨越過(guò)去。顯然，面對著(zhù)眼前被自己形容的公司“囧”局，李寧堅定地擺開(kāi)了“突圍”的架勢。

　　主動(dòng)性裁員是李寧減輕變革陣痛的重要應對之策。按照計劃，通過(guò)裁員，李寧公司可以在2012年將人力費用占集團銷(xiāo)售額的比重降低約0.5個(gè)百分點(diǎn)。據德意志發(fā)展銀行估測，李寧公司的人員成本占了2011年總銷(xiāo)售額的10%；同時(shí)，德意志銀行的研究報告稱(chēng)，盡管李寧公司2011年收入同比下降6%，但整體費用，包括經(jīng)銷(xiāo)成本和行政開(kāi)支卻同比增加7%。與李寧公司完全相反，安踏的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)遙遙領(lǐng)先，但其總部的人數僅為前者的六分之一。正是如此，外界看到，從去年開(kāi)始至今，李寧公司已有首席營(yíng)銷(xiāo)官、品牌營(yíng)銷(xiāo)總監和IT總監等部門(mén)主管先后去職，同時(shí)普通員工的離開(kāi)也成為常態(tài)。在李寧看來(lái)，這是公司主動(dòng)進(jìn)行組織結構和員工素質(zhì)優(yōu)化的必然選擇。

　　去庫存化是李寧必須啃下的一塊“骨頭”。資料顯示，2011年年末，李寧的產(chǎn)品庫存相比2010年同期增加了2億元，同比增長(cháng)40.57%；不僅如此，2011年李寧公司平均存貨周轉天數達到73天，比2010年延長(cháng)21天，大大超過(guò)安踏38天的存貨周轉天數。由于存貨的增加和周轉天數的延長(cháng)，企業(yè)倉儲費將增加，存貨減值風(fēng)險也增加。數據表明，李寧2011年存貨撥備為1.88億元，較2010年同期增長(cháng)63.48%。由于一般普通店提供折扣率約為24%至25%，而工廠(chǎng)店及折扣店的折扣率則為50%至53%，因此，作為李寧去庫存化的一個(gè)重要手段就是增加折扣店和工廠(chǎng)店來(lái)消化庫存壓力。按照最新計劃，李寧今年會(huì )新增200間工廠(chǎng)店及折扣店，預期今年清貨渠道占銷(xiāo)售渠道比例上升4個(gè)百分點(diǎn)至15%。

　　緩解和消除企業(yè)現金流壓力是李寧必須破解的又一個(gè)難題。受到庫存品占用資金量擴大以及新品回籠資金不力等因素的影響，李寧公司賬面資金明顯虧空的事實(shí)使其現金流在歷史上第一次亮出了黃燈。所幸的是，前不久，李寧獲得了世界領(lǐng)先私募投資公司TPG和新加坡政府投資有限公司GIC總額為7.5 億元人民幣的“可轉換債券”投資。以股權交易形式引入TPG作為戰略投資者，不僅可以緩解李寧公司資金吃緊的窘?jīng)r，而且有助于李寧戰略轉型目標的實(shí)現。

　　提速?lài)�際化是李寧分流國內市場(chǎng)風(fēng)險的一個(gè)關(guān)鍵步驟。盡管目前李寧產(chǎn)品已進(jìn)入23個(gè)國家和地區，但海外業(yè)務(wù)比重僅為1.7%，為此，李寧提出了把國外市場(chǎng)收入對公司貢獻比提升至20%的最新目標。作為國際化的一個(gè)全新行動(dòng)，李寧公司前不久在美國市場(chǎng)啟動(dòng)了電子商務(wù)零售模式。據悉，名為“數字李寧”的電商網(wǎng)站由李寧與美國芝加哥數字咨詢(xún)公司Acquity聯(lián)合成立，雙方在這項合作中各持股50%，首期投資1000萬(wàn)美元。數字顯示，目前耐克和阿迪達斯的在線(xiàn)銷(xiāo)售營(yíng)業(yè)總額每年在全美不及4億美元，這無(wú)疑為李寧公司留出了電商市場(chǎng)的新空間。與此同時(shí)，李寧公司準備在歐洲市場(chǎng)革新傳統的銷(xiāo)售模式而采取充分的授權經(jīng)營(yíng)方式；而在東南亞市場(chǎng)，李寧打算在鞏固羽毛球產(chǎn)品銷(xiāo)售地位的同時(shí)，開(kāi)發(fā)出更多的體育休閑娛樂(lè )品種。

　　“內部再造”更重要

　　然而，綜觀(guān)李寧的糾偏路徑，目前更多地還停留在“外科手術(shù)”之上，而從治本的角度考慮，李寧的視線(xiàn)應當更集中到內部再造上來(lái)。反觀(guān)李寧，其在產(chǎn)品功能性定位上一直在運動(dòng)與休閑之間搖擺，這樣的模糊定位既無(wú)法抓住它的顧客群體，更談不上培養忠誠的消費者。不僅如此，在品牌個(gè)性訴求定位上，李寧更是缺點(diǎn)火候。據全球知名的民意測驗和商業(yè)調查咨詢(xún)公司蓋洛普公司為李寧做的調查發(fā)現，消費者認為“李寧”像他們身邊一個(gè)性格不鮮明的朋友，覺(jué)得他很親切，很熟悉，但是就是缺乏鮮明的個(gè)性。品牌如人，一個(gè)極富個(gè)性之人會(huì )讓人產(chǎn)生強烈的視覺(jué)沖擊并予以銘記，反之卻很難給人留下深刻印象。

　　還需特別指出的是，接觸過(guò)李寧的人都知道，李寧極富魅力，為人非常仗義，但是性格比較溫和。一個(gè)為李寧公司員工都知道的故事是，作為北京奧運主會(huì )場(chǎng)點(diǎn)火火炬手，當時(shí)李寧穿的是李寧公司的運動(dòng)鞋，但是，顧及到北京奧運會(huì )贊助商阿迪達斯的利益，李寧有意遮住了鞋上的Lining標志；及至開(kāi)幕式后，李寧甚至發(fā)短信叮囑市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部主管不希望公司在火炬手這件事情上做過(guò)多的渲染。許多人認為，正是由于李寧這種含蓄的處事方式，整個(gè)公司的風(fēng)格也變得越來(lái)越溫和，甚至有些迂腐。這種企業(yè)文化不僅使得李寧公司在與競爭對手的交手上缺乏進(jìn)攻性，而且也使得公司內部主管以上的管理者敢于大手大腳地花錢(qián)，部門(mén)“掐架”行為時(shí)有發(fā)生，員工產(chǎn)品質(zhì)量事故也得不到及時(shí)的控制和處理�？磥�(lái)，提升自己的“狠”角色并以此強化組織的執行力將是李寧重點(diǎn)修煉的一課。