對于一個(gè)領(lǐng)導者，如何加強組織的執行力和向心力，跟領(lǐng)導者自身的修煉密切相關(guān)。
　　
　　一個(gè)領(lǐng)導者到了“飛龍在天”的高層階段，很大程度上其追求已不是為了得到物質(zhì)享受和靠別人的精神激勵才有動(dòng)力了。因為這一階段，已經(jīng)到了衣食無(wú)憂(yōu)的地步，激發(fā)其“上進(jìn)心”、“事業(yè)心”，是其本人的一種更高層次的理想追求，靠的是其本人的興趣誘導。
　　
　　因此，這一階段的領(lǐng)導者，靠著(zhù)自身的興趣誘導，以達到激情自己和下層組織的執行力。如圖：
　　
　　孔子說(shuō)：“其身正，不令而行；其身不正，雖令不從�！币粋�(gè)領(lǐng)導者只有以身作則，身體立行，才能構建領(lǐng)導者的親和力和向心力，樹(shù)立領(lǐng)導者的軟威力，達到籠絡(luò )眾人之心。只有眾人都支持領(lǐng)導者的工作，整個(gè)組織才有一個(gè)良好的工作和文化氛圍，進(jìn)而在從源頭上保障組織執行力。
　　
　　《孟子·盡心》篇孟子說(shuō)過(guò)這樣一段話(huà)。
　　
　　孟子說(shuō)：“圣人是百代后人的老師，伯夷、柳下惠就是這樣的人。只要聽(tīng)說(shuō)伯夷的節操的人，即使貪婪和懦弱的人也會(huì )變得清廉和志向；只要聽(tīng)到柳下惠的節操的人，即使鄙陋淺薄和氣量狹小的人也會(huì )變得敦厚和大度。伯夷、柳下惠在百代以前奮發(fā)，百代以后，聽(tīng)到他們的事情的人，沒(méi)有不為之振作的。如果他們沒(méi)有圣人一樣的德行，能有這么強的感召力嗎？更何況曾經(jīng)接受過(guò)圣人熏陶的人呢？”
　　
　　在現實(shí)生活中，對于一個(gè)領(lǐng)導者來(lái)說(shuō)，按圣人的標準去要求，幾近苛刻而且也不可能。再說(shuō)，在現實(shí)生活中，能成為圣人的人只是極少數，大多數人只要修煉成君子就可以了。
　　
　　但是，把自己盡量修煉成具有圣人一樣的言行、德行，卻是領(lǐng)導者追求的。
　　
　　領(lǐng)導者是普通人中的一分子，而又不同于普通人。
　　
　　普遍人有些話(huà)可以說(shuō)，但作為領(lǐng)導者不能；普遍人有些事能做，但領(lǐng)導者不一定能做。這就是領(lǐng)導者與普遍人之間的區別。而一個(gè)領(lǐng)導者要有所區別，就要自我修煉，學(xué)會(huì )“將己”，以達到“將己”以“將‘將’”、“將己”以“將眾”的目標。
　　
　　一個(gè)領(lǐng)導者如何通過(guò)“將己”以“將‘將’”、“將己”以“將眾”的目標？我認為，“恭人”、“理人”、“愛(ài)人”、“忍人”、“順人”三個(gè)層面去自我修煉，是一個(gè)很好的辦法。
　　
　　“恭人”者“人敬”
　　
　　恭，即謙恭，謙卑；恭，是一種修養。
　　
　　在領(lǐng)導能力優(yōu)化上，“恭”是一種最基本的領(lǐng)導力素養。一個(gè)領(lǐng)導自以為是，甚至剛愎自用，只能導致整個(gè)團隊成員的貌合神離，最終導致整個(gè)團隊的分崩離析，然后自食其果，自取滅亡。
　　
　　對于對別人的謙恭，是做人的虛偽嗎？這只能“仁者見(jiàn)之，謂之仁；智者見(jiàn)之，謂之智”。
　　
　　對于謙恭是否是一種偽善和虛偽，孔子也有過(guò)類(lèi)似的擔擾。他說(shuō)：“事臣盡禮，人以為諂�！币馑际钦f(shuō)：“對于自己上級，恪守禮節，別人還以為自己是在諂媚上級�！�
　　
　　這雖然有一定道理，因為在企業(yè)組織中，因為一個(gè)員工對自己的領(lǐng)導提出建議，你不知道他內心里是如何想的。因為別人的內心想法，潛藏在他自己的內心、思想里，你即使用一把刀把他的心剖開(kāi)，也無(wú)從知曉，他是虛偽還是真誠。
　　
　　由于判別虛偽的真偽難以用公式去度量出來(lái)，因此，其操作性極低。
　　
　　但是，有句話(huà)叫“江山易改，本性難移”，關(guān)于做人、“恭”人的真與假、美與丑，時(shí)間可以檢驗。時(shí)間可以塑造一個(gè)君子，也可以過(guò)濾一個(gè)小人。
　　
　　在領(lǐng)導力優(yōu)化上，如果一個(gè)領(lǐng)導整天色厲內荏、神情嚴肅地對自己的下屬號令指揮，是無(wú)法在組織內部形成高效凝聚力和執行力的。
　　
　　偉人鄧小平，你覺(jué)不覺(jué)得他偉大呢？他還說(shuō)：“我是中國人民的兒子！”焦裕祿，你覺(jué)得覺(jué)得他的偉大呢？他面對父老鄉親時(shí)還說(shuō)：“我是您的兒子！”
　　
　　一個(gè)領(lǐng)導者，正由于自己的恭敬、謙虛、親和、謹慎，從而能夠得別人的尊重，令人肅然起敬。
　　
　　人都是要修煉的。領(lǐng)導的形象更要修煉。
　　
　　人都有欲望，領(lǐng)導者也不例外。
　　
　　一個(gè)領(lǐng)導者即使再如何大公無(wú)私、宅心仁厚，也要自己不好欲望克制住，把自己不良的陰暗面潛藏起來(lái)，而是應該把自己好的方面表現出來(lái)，達到讓人親近，讓人可親可敬。
　　
　　一個(gè)領(lǐng)導者要做到人“敬”，自己的“恭”至少要神色自然、得體。
　　
　　三千多年前，孔子說(shuō)，一個(gè)領(lǐng)導者至少要在三個(gè)方面對自己進(jìn)行修煉：第一，臉色要“溫而厲”；第二，形象要“威而不猛”；第三，行為要“恭而安”。
　　
　　第一，臉色要“溫而厲”。
　　
　　一個(gè)領(lǐng)導者給人第一眼的印象，往往影響到別人對這個(gè)領(lǐng)導者的印象好壞。一個(gè)領(lǐng)導者臉色容貌顯得“溫和可親”還不夠，還要讓人感覺(jué)到其表情的“莊重”。
　　
　　為什么要這樣呢？以三國時(shí)期孫權和劉禪的為例：
　　
　　三國時(shí)期，劉備去世后，其兒子劉禪繼位。劉禪繼位后，雖然其才干平平，但其在位期間，但相對于孫權的繼承人孫霸及夏王朝的桀和商王朝的紂，劉禪至少還算是一個(gè)賢良的君王。
　　
　　但是，為什么中國人一提到說(shuō)“誰(shuí)家的兒子不中用時(shí)”，總會(huì )劍指一代梟雄劉備這位“扶不起的阿斗”呢？原因很多部分是因為劉禪太過(guò)于幼稚，不善于潛藏自己內在的想法，喜形于表，從而讓人感覺(jué)到不穩重、不成熟、難成大器的印象。
　　
　　而為什么孫權卻搏得一個(gè)好名聲，甚至連一可一世的曹操都說(shuō)“生子當生孫仲謀”呢？原因也是很明顯，因為孫權當時(shí)雖然年輕，只有十幾歲，但他卻很善于隱藏自己，且面對危機關(guān)頭，能臨危不亂，表現出一個(gè)領(lǐng)導者的大將風(fēng)范。
　　
　　第二，形象要“威而不猛”
　　
　　一個(gè)領(lǐng)導者，要讓人恭敬，外在形象要威嚴，但不讓人感到害怕。一個(gè)領(lǐng)導者看上去讓人感到害怕，反而會(huì )讓自己的成員“敬而遠之”，以至達不到親人的目標。
　　
　　在現實(shí)生活和企業(yè)管理里，有些人為什么不會(huì )當領(lǐng)導呢？原因有兩種：
　　
　　第一種原因是自己自己沒(méi)有能力，造成自己不會(huì )當領(lǐng)導；
　　
　　第二種原因是因為自己能力很強，卻由于自己無(wú)意或有意的外在形象，讓人感到“威不可近”、“威不可親”，以至造成當不好領(lǐng)導。
　　
　　這都是因為領(lǐng)導者自己沒(méi)有把自己的外在形象定位好，使得有些領(lǐng)導者認為，做一個(gè)領(lǐng)導者一定不能不“威”，否則就無(wú)法樹(shù)立自己的威信，以至“威”過(guò)了頭，反而達不到預定的效果。
　　
　　而有的領(lǐng)導認為，要做到親民，就必須沒(méi)有分別地、無(wú)差別地與群眾打成一片，別人嘻嘻哈哈，自己也嘻嘻哈哈，然而失去了一個(gè)領(lǐng)導最基本的禮儀修養。你這樣做，最終的結果是，別人以為你就是他，他就是你，以致把生活上的嘻嘻哈哈，也用到工作上去。這樣，就失去了樹(shù)立自己領(lǐng)導者“威信”的效果。
　　
　　《孫子兵法》有云：“愛(ài)而不能令，厚而不能使，亂而不能治，辟若驕子，不可用也�！比绻�自己的形象不檢點(diǎn)，不約束，該潛藏的時(shí)候不潛藏，那么最終的結果就是自己不能領(lǐng)導整個(gè)團隊的前進(jìn)，使得由于自己過(guò)分的溺愛(ài)，最終卻不能“命令”他們；過(guò)分厚待他們，最終卻不能“調遣”他們；隊伍太過(guò)隨便了，最終卻不能“治理”他們。
　　
　　一個(gè)領(lǐng)導者的威信的樹(shù)立，不能過(guò)“猛”，也不能不“威”。不“威”就等同于沒(méi)有禮節，失去基本的尊重；過(guò)“猛”就等同于太過(guò)嚴厲，最終讓人不可親切。
　　
　　第三，行為要“恭而安”。
　　
　　作為一個(gè)領(lǐng)導者，對人謙恭、恭敬，是一種基本禮節，更是一種修煉。這樣做有兩大好處：
　　
　　第一，可以提升自己的親和力，讓自己的下屬或上級感到安全；
　　
　　第二，可以保護自己免于災禍，讓自己的利益或生命得予保全。
　　
　　一個(gè)領(lǐng)導者表面恭敬，為什么可以讓人感到安全呢？原因很簡(jiǎn)單，在現實(shí)生活中，沒(méi)有哪一個(gè)下屬或上級，想跟一個(gè)整天言行苛刻的人打交道。只有讓周邊的人感覺(jué)到“心安”，才不會(huì )讓人感覺(jué)到威脅，而別人都“心安”，那么自己的利益或生命才能得到保全。兩者是相輔相成的。
　　
　　案例：
　　
　　A君、B君是南方某中型企業(yè)的銷(xiāo)售部門(mén)經(jīng)理，其直接上級是為公司CEO。隨著(zhù)業(yè)務(wù)的拓建，公司打算在A(yíng)君、B君篩選其中的一位成為公司副總。但讓公司CEO頭疼的是，A君、B君都很優(yōu)秀，連續幾年其帶領(lǐng)導的銷(xiāo)售團隊，每季度的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)，都名列公司各銷(xiāo)售部門(mén)第一、第二。于是，該公司CEO心里就很糾結：因為，提拔A君為副總，就相當于否認B君的成績(jì)，打擊其積極性；提拔B君為副總，就相當于否認A君的成果，甚至讓A君負氣辭職，跳槽到競爭對手的企業(yè)。
　　
　　并且，公司也不合適在外部聘請。因為公司在一次年會(huì )上有言在先，已經(jīng)暗暗提示過(guò)“誰(shuí)是銷(xiāo)售團隊業(yè)績(jì)佳，誰(shuí)就可能篩選為公司副總”。因此，外部聘請也不合適，其導致的結果是打擊公司全體銷(xiāo)售班子的積極性，特別是打擊A君、B君的熱情。所以，只能在A(yíng)君、B君中，選擇一個(gè)。公司CEO于是找到人力資源負責人，詢(xún)問(wèn)他們的意見(jiàn)。
　　
　　人力資源部負責人說(shuō)：“其實(shí)，這很好辦呀�！惫�司CEO疑惑不解。人力源源部負責人繼續說(shuō)：“我想問(wèn)一下，公司這位副總的職能是定位為管理型呢，還是定位為業(yè)務(wù)型？”公司CEO立即不容置疑地說(shuō)：“當然是管理型�！�
　　
　　人力資源部負責人說(shuō)：“那好！那這就好辦了。如果是定位為管理型，那我們認為B君更為合適。原因有二點(diǎn)：第一，B君人緣好：在平日里不管對于其平級主管，還是下屬，B君都會(huì )只要有需要幫忙或配合的，就會(huì )盡量抽調人手去幫忙或配合；而A君在這方面，明顯做得不夠，他很多時(shí)候只忙于自己工作范圍內的事情，別人對他的評價(jià)是比較自私自利。第二，B君成熟穩重：在領(lǐng)導面前，特別是在您面前，您或許也可以明顯感覺(jué)到B君為人很恭順，只要沒(méi)有把握的事情，他一般不提出反對意見(jiàn)；而A君卻不一樣，他雖然人很聰明，業(yè)績(jì)也很好，但也很浮燥，有時(shí)候領(lǐng)導組織大家開(kāi)會(huì )，只要他有不同意見(jiàn)，也不管領(lǐng)導說(shuō)完話(huà)沒(méi)有，他立即就把自己的想法表達出來(lái)。綜合以上兩點(diǎn)，您希望是一名成熟穩重的人，去帶領(lǐng)導整個(gè)公司團隊呢，還是任命一個(gè)比較浮燥的人去領(lǐng)導整個(gè)公司團隊？”
　　
　　聽(tīng)完人力資源部負責人的意見(jiàn)，公司CEO沉默了一會(huì )，然后說(shuō)：“嗯，我有啟發(fā)了。我知道該怎么決定了�！币粋�(gè)月后，公司正式任命B君為公司副總。
　　
　　案例分析：
　　
　　A君、B君同樣優(yōu)秀，但為什么偏偏B君最終當選為公司副總，A君卻落選了？原因出在哪里呢？
　　
　　我認為，最大的原因，是因為B君善于經(jīng)營(yíng)平時(shí)的人際關(guān)系，而A君卻禁錮于自己的小圈子，以至于“失道寡助”。
　　
　　人際關(guān)系的經(jīng)營(yíng)，靠的是一種自我修煉，在某些不損害自身根本利益前提下，考慮、兼顧到周?chē)�同事或下屬的利益，讓大家都有“惠”�?BR>　　
　　孔子說(shuō)“富與貴，人之所欲，不以其道得之，不處；貧與賤，人之所惡，不以其道得之，不去”，在利益面前，只要是一個(gè)有感官的人，都有原始的本能和欲望。但是，有欲望，就去“得”，那跟禽獸有什么區別呢？人之所以是高等動(dòng)物，是因為人有起碼的辨別能力，克制能力。
　　
　　因此，孔子說(shuō)“克己復禮為仁”，在利益面前，人要首先克制自己的欲望，潛藏自己的需求，懂得如何與朋友、同事分享，這樣才能得到眾人的支持。
　　
　　“理人”者“人隨”
　　
　　企業(yè)領(lǐng)導者如何管理員工，一直是個(gè)令人頭疼的難題。不管不行，但一管卻又產(chǎn)生各種問(wèn)題。
　　
　　管理包含有兩個(gè)層面：第一個(gè)層面是“管”，第二個(gè)層面是“理”。
　　
　　在企業(yè)管理中，“管人”的結果會(huì )有以下四種情況：
　　
　　一、“管”而“順”；
　　
　　二、“管”而“不順”；
　　
　　三、“不管”而“順”；
　　
　　四、“不管”而“不順”。
　　
　　在如何“理人”的結果也有四種情況：
　　
　　一、“理”而“順”；
　　
　　二、“理”而“不順”；
　　
　　三、“不理”而“順”；
　　
　　四、“不理”而“不順”。
　　
　　“理人”與“管人”有什么區別呢？“理人”，就是“管人”嗎？靠什么方法把事情理順呢？
　　
　　在“理人”與“管人”問(wèn)題上，我認為是“理人”偏重于“陽(yáng)”，“管人”偏重于“陰”，既“管人”又“理人”，就是“即陰即陽(yáng)”的中庸之法。
　　
　　因此，領(lǐng)導者在企業(yè)管理中，關(guān)于“理人”與“管人”，要有三點(diǎn)清醒認識：
　　
　　第一，“理”強調從根源做起，“管”偏重以事論事。
　　
　　在領(lǐng)導力優(yōu)化上，我們很很強調領(lǐng)導者個(gè)體的修煉，追求標本兼治，正本清源。因此，“理人”也就更符合我們中國人的性格特征和行為方式。
　　
　　試想一下，如果對于一個(gè)基層員工，企業(yè)主管天天強調要管理這個(gè)員工，這個(gè)員工是不是有逆反心理呢？在這種心理下，一件本來(lái)自己舉手就能做的事情，可能會(huì )拖幾個(gè)小時(shí)，甚至幾天，才去辦理。這種情況導致的結果，無(wú)疑是樹(shù)立不起組織成員的責任感，使得整個(gè)組織沒(méi)有向心力。
　　
　　當然，我們說(shuō)領(lǐng)導一個(gè)團隊并不是不要去管理，而是要管理得要有分寸，符合中國人的行為習慣。如果一個(gè)領(lǐng)導天天說(shuō)要加強企業(yè)和員工的管理，但結果是“管”而不“理”或只“管”不“理”，那還不如不“理”。因為只有“管”，而沒(méi)有找到問(wèn)題的根本，沒(méi)有把事情“理”順，那么一個(gè)員工今天犯的錯誤，明天這個(gè)員工或另一個(gè)員工可能還是會(huì )再犯。那么，這樣的“管”，就達不到杜絕問(wèn)題的目的，也就失去了效果。
　　
　　“管”是必要的，但“管”不能流于形式，而應該向問(wèn)題的根源抓起，即從“人心”做起。這樣才“管”而行之有效、“管”而有果，不至于“瞎管”、“亂管”，甚至“強管”。
　　
　　古話(huà)說(shuō)：“牛不喝水，強按頭”。不符合人性意愿，然后去讓別人做事，效果只會(huì )越來(lái)越差。
　　
　　第二，“理”強調解決問(wèn)題，“管”偏重治理問(wèn)題。
　　
　　“理人”和“管人”的根本目的，都是為了把事情得到了一個(gè)好的績(jì)效。但由于兩者的目的不同，因此兩者的效果也不盡相同。
　　
　　一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導者，在帶領(lǐng)一個(gè)團隊時(shí)，很少會(huì )說(shuō)“我在管理一個(gè)團隊”，而大部分會(huì )說(shuō)“我在領(lǐng)導一個(gè)團隊”。為什么這么說(shuō)呢？
　　
　　因為在中國人的思維里，“管理”一詞往往給人一種被動(dòng)的、初約束的感覺(jué)，給人感覺(jué)是“我們的關(guān)系，僅僅是工作關(guān)系，沒(méi)有私人感情成分”，除了主與從的治理關(guān)系，沒(méi)有其他感情色彩。而“領(lǐng)導”一詞卻往往給人以親切感，給人“我被你領(lǐng)導，我就是跟你同一戰線(xiàn)的同志”的感覺(jué)，形成一種團隊的歸屬感、認同感，強調主與從的順從關(guān)系。
　　
　　“理人”是一種人性化的管理，“管人”是一種機械化的管理。
　　
　　人是萬(wàn)物之靈，不是機器，純粹地“管”就會(huì )把人和物混為一談，失去“以人為本”的初衷。
　　
　　第三，“理”強調人性化經(jīng)營(yíng)，“管”偏重強制性約束。
　　
　　“理人”強調的是一種人性化溝通與人情化經(jīng)營(yíng)，而“管人”依靠的是制度約束與制衡。
　　
　　對于現代企業(yè)來(lái)講，制度極為重要，但是，在中國的客觀(guān)現狀下，純粹的制度化并未解決企業(yè)的內部運營(yíng)問(wèn)題。
　　
　　如在中國企業(yè)里，一個(gè)領(lǐng)導給自己的下屬布置任務(wù)時(shí)，一般不會(huì )對自己的采取命令的語(yǔ)氣，而一般會(huì )采取溝通的形式，甚至會(huì )提出一個(gè)自己大概的思路、框架，然后這才把任務(wù)布置給自己的下屬。這就是“理人”的作用，體現的是一種人性化的溝通。
　　
　　但是，有些不會(huì )做領(lǐng)導的人，面對任務(wù)時(shí)，采取的是一種機械式的模式，執行力就是“YES”或“NO”的形式，提出“非YES非NO”就是認為沒(méi)有執行力。有這樣的意識，我認為，這個(gè)人是不懂或沒(méi)有完全明白什么是“人性”、“人心”，也是不懂領(lǐng)導的本義和內涵。
　　
　　領(lǐng)導的本義，首先就是要先“領(lǐng)”，先把大家帶入門(mén)，然后再把大家“導”進(jìn)正確的、合乎自己要求的目標上去。
　　
　　試想一下，一個(gè)領(lǐng)導者都純粹以強制性的手段去命令團隊成員，在布置任務(wù)時(shí)也不告訴下屬他達成的目標，那下面的員工如何才能達到令他滿(mǎn)意的結果呢！
　　
　　因為每個(gè)人的思維不一樣，因此方法和方向都不一樣。俗話(huà)說(shuō)“條條大路通羅馬”，既然都能通，不一定員工的方法，就不是好的方法，你沒(méi)告訴他們方向，他們做出來(lái)的方法與你的有差別，完全是合情合理的，作為領(lǐng)導，你就不能批駁他們的結果沒(méi)有達到你的要求呀，更不能責罰他們呀。
　　
　　因此，中國式領(lǐng)導，做得好與不好，不在于制度化、機械化的條條框框的制度，而在于首先要用人性化的方式去經(jīng)營(yíng)下屬的“心”，用“心”經(jīng)營(yíng)，才能有一個(gè)好的組織執行力。