在中國的企業(yè)當中，制定營(yíng)銷(xiāo)戰略似乎只是大企業(yè)的事情，中小企業(yè)甚少有清晰的戰略，有的甚至沒(méi)有。在這些企業(yè)的思維中，一方面認為與執行比起來(lái)，戰略是虛無(wú)飄渺的東西，另一方面，最主要的是他們不知道怎樣制定一個(gè)合適的戰略。事實(shí)上，許多知名商學(xué)院的專(zhuān)家學(xué)者絞盡腦汁，想研究出一個(gè)理論框架來(lái)指導企業(yè)如何制定戰略，但結果并不理想，因為制定營(yíng)銷(xiāo)戰略是一個(gè)極其復雜的系統工程，不僅僅是一個(gè)簡(jiǎn)單的目標，更不是一句響亮的口號，常常把戰略放在嘴邊的大企業(yè)們也并非深諳此道。
　　
　　一個(gè)合適的營(yíng)銷(xiāo)戰略是企業(yè)的風(fēng)向標，能更好地指引企業(yè)正確執行。如果把企業(yè)比作一艘帆船，那么戰略就是目標，戰術(shù)則是達到目標所應采取的方法方式，而對于沒(méi)有目標的帆船來(lái)說(shuō)，汪洋中的任何風(fēng)都會(huì )是逆風(fēng)。制定營(yíng)銷(xiāo)戰略，是讓企業(yè)通過(guò)對市場(chǎng)環(huán)境、法律政策、行業(yè)走勢、內外部資源、品牌競爭力等的系統研究、分析和整合、優(yōu)化，選擇更好的發(fā)展方向和競爭方法。
　　
　　首先，營(yíng)銷(xiāo)戰略必須解決4W1H的問(wèn)題，即What(什么產(chǎn)品或服務(wù))、When(選擇什么時(shí)機競爭)、Where(在什么地域競爭)、Who(由誰(shuí)來(lái)執行競爭)、以及How(以何種方式競爭)，所以，企業(yè)必須緊密地結合自身情況，整合內部和外部資源，分層次、分步驟來(lái)制定營(yíng)銷(xiāo)戰略。
　　
　　步驟一：分析內部資源(微觀(guān))
　　
　　1、產(chǎn)品(服務(wù))
　　
　　企業(yè)通過(guò)銷(xiāo)售產(chǎn)品(服務(wù))以實(shí)現盈利的目的，但沒(méi)有一個(gè)企業(yè)能靠同一個(gè)產(chǎn)品(服務(wù))取得長(cháng)期競爭優(yōu)勢，因為產(chǎn)品(服務(wù))均有其生命周期，一般來(lái)說(shuō)，他們會(huì )經(jīng)歷四個(gè)階段：推廣期、增長(cháng)期、成熟期和衰退期(如下圖)，一個(gè)產(chǎn)品(服務(wù))的銷(xiāo)售額和利潤會(huì )在成熟期達到最高峰，之后便會(huì )走下坡路，根據產(chǎn)品同質(zhì)化和價(jià)格趨同理論來(lái)分析，市場(chǎng)這只看不見(jiàn)的手會(huì )迫使企業(yè)不斷地創(chuàng )新產(chǎn)品(服務(wù))來(lái)保持持續的競爭力，否則基業(yè)長(cháng)青只能是天方夜譚。企業(yè)必須認清自己的產(chǎn)品(服務(wù))處于哪一階段，以便更好地制定階段性的營(yíng)銷(xiāo)戰略。
　　
　　在分析產(chǎn)品(服務(wù))的時(shí)候，要考慮到每一個(gè)細節，因為只要競爭對手比你多想到一點(diǎn)，你的競爭優(yōu)勢就會(huì )稍遜一籌，條件允許的話(huà)，還必須做市場(chǎng)和顧客調查�；�本上必須思考以下問(wèn)題：
　　
　　1)在同類(lèi)產(chǎn)品中，我們的產(chǎn)品(服務(wù))有哪些與眾不同的核心價(jià)值(獨特賣(mài)點(diǎn))?
　　
　　2)在客戶(hù)心目中，我們產(chǎn)品(服務(wù))的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)在哪里?
　　
　　3)相對于競爭對手來(lái)說(shuō)，我們的產(chǎn)品研發(fā)能力如何?
　　
　　4)產(chǎn)品(服務(wù))的性?xún)r(jià)比是否有競爭力?
　　
　　5)產(chǎn)品(服務(wù))的讓渡價(jià)值相比同類(lèi)有何優(yōu)勢?
　　
　　6)我們的產(chǎn)品(服務(wù))在哪個(gè)區域銷(xiāo)售最好?為什么?
　　
　　7)我們的產(chǎn)品(服務(wù))在哪個(gè)區域銷(xiāo)售最糟?為什么?
　　
　　8)我們的營(yíng)銷(xiāo)方式與產(chǎn)品(服務(wù))的定位能否有機結合?
　　
　　在這個(gè)超競爭的商業(yè)社會(huì )中，沒(méi)有獨特賣(mài)點(diǎn)的產(chǎn)品(服務(wù))是很難撬動(dòng)市場(chǎng)的，當選擇一種產(chǎn)品(服務(wù))的時(shí)候，在搜尋成本、有限的信息、知識、彈性和收入等因素的限制下，客戶(hù)會(huì )有一種價(jià)值最大化的期望，這種期望影響了消費行為�？蛻�(hù)一定會(huì )選擇那些在他們心目中讓渡價(jià)值最高的產(chǎn)品(服務(wù))，即客戶(hù)價(jià)值與客戶(hù)成本之差�？蛻�(hù)價(jià)值就是客戶(hù)從某一特定產(chǎn)品(服務(wù))中獲得的一系列利益，包括產(chǎn)品價(jià)值、服務(wù)價(jià)值、人員價(jià)值和形象價(jià)值等�？蛻�(hù)成本是指客戶(hù)購買(mǎi)此產(chǎn)品(服務(wù))所耗費的貨幣成本、機會(huì )成本、時(shí)間成本、精神成本和體力成本。
　　
　　2、人力資源
　　
　　戰略的成功執行是通過(guò)人力資源價(jià)值的最大化來(lái)實(shí)現的，組織的任何行為都離不開(kāi)人的因素，分析人力資源的現狀，構建有效的組織結構并制定高效的激勵機制，會(huì )使企業(yè)在調兵遣將方面運籌帷幄，選對人，才能做對事。組織由人組成，在人力資源方面企業(yè)應該思考下列問(wèn)題：
　　
　　1)部門(mén)是否設置與營(yíng)銷(xiāo)戰略相對接的階段性目標并給予定期總結反饋?
　　
　　2)企業(yè)的組織架構是否合理有效，各職能部門(mén)、各職位是否明確自己的職責?
　　
　　3)部門(mén)內部和部門(mén)之間的溝通是否順暢，匯報對象和工作流程是否清晰?
　　
　　4)每位員工是否都能人盡其才、才盡其用?
　　
　　5)員工的工作動(dòng)力、創(chuàng )造力和潛能是否被完全激發(fā)?
　　
　　6)是否有積極的獎懲制度，并允許“合理的不公平”的現象存在?
　　
　　7)績(jì)效管理對改善工作有何推動(dòng)作用?
　　
　　8)人才的挑選與淘汰是以什么為原則的?
　　
　　營(yíng)銷(xiāo)雖然是先鋒部門(mén)，但企業(yè)萬(wàn)萬(wàn)不可忽略其他部門(mén)所存在的價(jià)值。營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)在市場(chǎng)前線(xiàn)沖鋒陷陣，但后院起火的企業(yè)比比皆是，生產(chǎn)、財務(wù)、行政人力、質(zhì)保、研發(fā)等部門(mén)的支援角色是非常重要的，他們的效能很大程度上決定了營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的績(jì)效。
　　
　　3、供應鏈
　　
　　之所以把供應鏈當作內部資源，其中一個(gè)重要的原因是——它相對于其他外部資源來(lái)說(shuō)是可控的。如果把企業(yè)比作一個(gè)人體，產(chǎn)品是血液，供應鏈則是血管，是保證企業(yè)正常運轉、內部資源流通的要素。供應鏈如果出現斷層或配合不力，那么整個(gè)企業(yè)都會(huì )受到嚴重的影響。
　　
　　從企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)的角度來(lái)看，供應鏈的有效管理是指企業(yè)通過(guò)改善上、下游關(guān)系，整合并優(yōu)化供應鏈中的信息流、物流、資金流，以獲得企業(yè)在市場(chǎng)中的競爭優(yōu)勢。所以，供應鏈的有效性是營(yíng)銷(xiāo)戰略和戰術(shù)的基礎，它整合并優(yōu)化了供應商、制造商、經(jīng)銷(xiāo)商、零售商的業(yè)務(wù)效能，使產(chǎn)品(服務(wù))以適當的數量、優(yōu)異的品質(zhì)、在正確的地點(diǎn)、以適當的時(shí)間和最佳的成本進(jìn)行生產(chǎn)、銷(xiāo)售及服務(wù)。如何確定企業(yè)供應鏈正處于健康的狀態(tài)呢?以下問(wèn)題會(huì )引導你去思考并作改善：
　　
　　1)企業(yè)是否有健全的供應商、經(jīng)銷(xiāo)商考核機制?
　　
　　2)在采購方面，企業(yè)是否有有效的流程、監督機制和獎勵措施?
　　
　　3)倉儲人員是否明白“安全庫存”的重要性，生產(chǎn)計劃是如何制定的?
　　
　　4)產(chǎn)品配送工作是否合理運用資源、統籌安排?
　　
　　5)選擇經(jīng)銷(xiāo)商的依據是什么?是否有激勵措施?
　　
　　6)市場(chǎng)情報如何收集并運用?
　　
　　7)資金回籠周期是否過(guò)長(cháng)?有何改進(jìn)措施?
　　
　　8)供應鏈信息如何管理?是否運用合適的信息技術(shù)?
　　
　　步驟二：分析外部環(huán)境(宏觀(guān))
　　
　　1、社會(huì )與經(jīng)濟
　　
　　制定營(yíng)銷(xiāo)戰略的時(shí)候，需要思考在哪里競爭的問(wèn)題，所以很有必要研究競爭地域的狀況。每個(gè)不同的國家、城市都有其獨一無(wú)二的社會(huì )特征，而每個(gè)地域的歷史背景和發(fā)展軌跡決定了其生活習俗、消費行為。比如，中國的南方和華東沿海是一個(gè)“成熟消費帶”，消費者經(jīng)濟充裕，相信廣告，并懂得比較產(chǎn)品的性?xún)r(jià)比;而華中、華西的湖南、湖北、四川等地則受“楚文化”影響，屬于“追隨型消費帶”，互相攀比、擺闊愛(ài)面子，在“享樂(lè )文化”的特質(zhì)下，他們的消費缺乏理性成分;“豪爽型消費”是華北、東北人的特征，他們注重實(shí)用和身份面子的消費，口碑效應如果運用得當，則很容易在這個(gè)區域打開(kāi)局面。實(shí)際上，企業(yè)的性質(zhì)和能力決定了其競爭的區域，隨著(zhù)經(jīng)濟全球化的浪潮逐漸蔓延到所有企業(yè)當中，市場(chǎng)對企業(yè)的分析能力提出了更高的要求。
　　
　　在經(jīng)濟環(huán)境的層面上，企業(yè)應當分析該地域的經(jīng)濟體制、經(jīng)濟形式和經(jīng)濟政策，了解人均收入水平、GDP和消費層次，這樣有利于企業(yè)做好產(chǎn)品(服務(wù))的定位和定價(jià)，更有效地制定推廣戰術(shù)。例如，對于一個(gè)知名度不高的散裝糖果品牌來(lái)說(shuō)，春節是其銷(xiāo)售高峰，它在內地二級城市的超市里每斤糖果賣(mài)8元，但是到沿海一級城市如上海，一斤高達22元仍出現斷貨現象，原因是它參加了節日之前的展銷(xiāo)會(huì )，正確的定位并選對了推廣方式，效果自然天壤之別。
　　
　　2、人文與自然
　　
　　從宏觀(guān)中看微觀(guān)，用微觀(guān)引導宏觀(guān)，是一個(gè)卓越商業(yè)領(lǐng)袖所應具備的素質(zhì)，這也是他們成功的主要原因。掌握了一個(gè)地域的社會(huì )經(jīng)濟狀況后，企業(yè)應分析其人口的增長(cháng)情況、年齡結構、教育程度、家庭情況、消費行為偏好、宗教信仰等等要素。如國內有一家大型的日化企業(yè)，銷(xiāo)售額逾5億元，在中國市場(chǎng)占有一定的市場(chǎng)分額，著(zhù)手開(kāi)拓東南亞市場(chǎng)的時(shí)候卻碰到了棘手的問(wèn)題，經(jīng)過(guò)調查是其品牌名稱(chēng)受到當地消費者的排斥，原因是當地某種信仰的人極不喜歡這個(gè)名字，認為有邪氣，而恰恰當地人大部分均屬這個(gè)宗教，30歲以上的消費者都無(wú)法接受這個(gè)在中國市場(chǎng)看起來(lái)很威風(fēng)的品牌，結果開(kāi)發(fā)東南亞市場(chǎng)受到嚴重阻礙。爾后，筆者幫助其重新做系統的市場(chǎng)調研和產(chǎn)品定位，另外設計一個(gè)適合當地市場(chǎng)的品牌名字和整套CI系統，結果市場(chǎng)反應良好，銷(xiāo)售額和品牌知名度逐步提升。
　　
　　每個(gè)獨特的地域都有其與眾不同的特點(diǎn)，每個(gè)國家、城市也都有自己的自然景象和生態(tài)特征，他們有各自的發(fā)展規劃和方向，所以每個(gè)企業(yè)在選擇市場(chǎng)的時(shí)候，要特別注意自己的戰略要與這些要素相匹配。比如新建一個(gè)鋼鐵制造廠(chǎng)，選擇日本作為基地顯然是巧婦難為無(wú)米之炊，能源的短缺會(huì )增加配送成本;選擇渡假圣地新加坡大肆推廣皮草也是不切實(shí)際的營(yíng)銷(xiāo)行為，因為新加坡常年氣溫平均介乎24-35攝氏度之間，氣候溫暖、溫差極小，而且新加坡人比較愛(ài)護動(dòng)物、抗拒皮草，顯然不能作為重點(diǎn)市場(chǎng)去開(kāi)拓。
　　
　　3、法律與政策
　　
　　商業(yè)活動(dòng)有時(shí)候是受政府行為所影響的，這種影響甚至有可能起到?jīng)Q定生死的作用，所以企業(yè)應該時(shí)刻留意這些政策的變換，即時(shí)地調整自己的戰術(shù)和策略。企業(yè)應當關(guān)注的資訊包括國家政治時(shí)事、商業(yè)法律、市場(chǎng)機制、金融體制、勞動(dòng)法規等等，而這些要素通常具有動(dòng)態(tài)性、強制性和不可控性的特點(diǎn)，一般來(lái)說(shuō)，營(yíng)銷(xiāo)管理者無(wú)法擺脫和控制市場(chǎng)政策和法律法規的影響，也難以準確無(wú)誤地預見(jiàn)政策未來(lái)的變化，只能主動(dòng)地適應它，隨機應變，而且還應該設立預警機制，追蹤不斷變化的環(huán)境，及時(shí)改變戰略。企業(yè)在這個(gè)系統機制的基礎上制定出來(lái)的戰略會(huì )更貼合市場(chǎng)，更合法地開(kāi)展自己的業(yè)務(wù)，企業(yè)公眾形象也會(huì )因此而逐漸提升。
　　
　　正如歐美不少?lài)�家強制對我國的出口企業(yè)實(shí)行SA8000(社會(huì )責任標準)認證，并把它作為貿易合同的重要條款，此舉讓珠三角沿海等地大批以出口為主的服裝、制鞋、紡織等勞動(dòng)密集型企業(yè)面臨失去大訂單的風(fēng)險，廉價(jià)勞動(dòng)力在這個(gè)政策下成了我們擴大出口的雙刃劍。一方面，SA8000要求出口企業(yè)改造，降低了我們的成本優(yōu)勢，另一方面，同時(shí)增強了歐美跨國公司差異化優(yōu)勢，在一定程度上保護了當地企業(yè)。在這個(gè)此消彼長(cháng)的政策環(huán)境下，受影響的企業(yè)還是應該在客戶(hù)關(guān)系上下苦功夫，我們當然希望國家政府能夠采取適當措施，緩解與某些發(fā)達國家在政治上的緊張關(guān)系，但“攘外必先安內”，練好自己的內功，以平常心和雙贏(yíng)的思維去正確對待，突破局面并非不可能。特別是隨著(zhù)中國經(jīng)貿規模的迅速擴張，在全球的影響力不斷擴大，貿易摩擦肯定會(huì )只增不減。
　　
　　步驟三：制定合適的營(yíng)銷(xiāo)戰略
　　
　　有了前兩個(gè)步驟的系統分析，制定一個(gè)合適的戰略就有了足夠的依據和底氣。從戰略類(lèi)型來(lái)看(如下圖)，分進(jìn)攻型戰略、穩健型戰略和防守型戰略，當環(huán)境良好、資源充足而且企業(yè)的整體能力強的時(shí)候，一定要找準方向，先于競爭對手搶到蛋糕;但如果環(huán)境不好、資源匱乏，企業(yè)的計劃、組織、領(lǐng)導和控制能力都不理想的時(shí)候，則必須考慮扎扎實(shí)實(shí)、一步一個(gè)腳印地穩健前進(jìn)，甚至是謹慎小心，以守住現有“蛋糕”為主要工作的“防守型戰略”。
　　
　　一般來(lái)說(shuō)，除了初創(chuàng )企業(yè)、新產(chǎn)品上市、開(kāi)發(fā)空白市場(chǎng)應該制定進(jìn)攻型戰略之外，穩健型戰略還是大多數企業(yè)應該考慮運用的戰略類(lèi)型，因為現在的“變化”遠遠比“計劃”來(lái)得快、來(lái)得猛、來(lái)得突然，如果企業(yè)投入大批人力、物力、財力和精力去進(jìn)攻的時(shí)候，一旦出現某些不利的政策改變或不可抗力的事件發(fā)生時(shí)，損失有時(shí)候會(huì )是致命的。所以“穩健型戰略”既能尋求發(fā)展機會(huì )，但又不會(huì )把原有市場(chǎng)和資產(chǎn)作為賭注，這種“防守反擊”的做法往往可以收到意想不到的增長(cháng)效果。
　　
　　眾所周知，叫一個(gè)身高1米7的籃球運動(dòng)員去練扣籃是一件很不切實(shí)際的事情，對他來(lái)說(shuō)，也許苦練跳投、提高投籃命中率才是成功的關(guān)鍵�，F今的市場(chǎng)風(fēng)云，變幻莫測，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，制定營(yíng)銷(xiāo)戰略就是：練好內功、選對“時(shí)”“機”、有效執行。