中國城鎮化的加速，年輕中產(chǎn)階級的崛起和社會(huì )保障體系的重建，正在形成三股重要的社會(huì )力量，推動(dòng)中國從一個(gè)制造大國向消費大國邁進(jìn)。預計到2030年，城市人口將由現在的6億增長(cháng)到10億，中產(chǎn)階級將達到7億，中國消費品零售市場(chǎng)將突破100萬(wàn)億，其中電子商務(wù)市場(chǎng)將達到20萬(wàn)億的規模。10年后，中國必將成為全球最大的消費市場(chǎng)和電子商務(wù)的市場(chǎng)，這里面蘊含著(zhù)巨大的商機。

　　70后、80后甚至90后年輕一代消費者的力量正逐漸成長(cháng)為新興的中產(chǎn)階級階層，他們習慣信用消費，敢花未來(lái)的錢(qián)，他們正在瓦解中國零售市場(chǎng)的既有規則和消費結構。今天，他們的購買(mǎi)行為已經(jīng)改變，成為電子商務(wù)的主力軍，可能有10%的消費需求是在網(wǎng)上完成的。10年以后，有可能超過(guò)80%的消費需求將在網(wǎng)上解決。

　　美國《互聯(lián)網(wǎng)零售》的研究表明，在前500強的在線(xiàn)零售商中有150家左右是傳統零售商，銷(xiāo)售額占到總量的39%。然而在中國，零售百強現在只有31家開(kāi)網(wǎng)店，而且尷尬的是，很少有企業(yè)銷(xiāo)售額過(guò)億。在線(xiàn)零售額排在前幾名的是凡客、卓越、淘寶、當當、京東商城、紅孩子等這些具有革命性的“無(wú)產(chǎn)階級”，傳統企業(yè)的生意正在被這些“無(wú)產(chǎn)階級”開(kāi)的網(wǎng)店蠶食。失去還是獲得新一代年輕消費者?這是傳統零售商和品牌商必須立即正視的問(wèn)題。

　　重建零售精神

　　已經(jīng)進(jìn)軍電子商務(wù)的傳統零售商和品牌商正在遭遇六大痛苦。第一，投資回報的可見(jiàn)度差;第二，與線(xiàn)下渠道沖突;第三，網(wǎng)店沒(méi)人氣;第四，貨賣(mài)不動(dòng);第五，供應鏈和物流的挑戰;第六，復合型人才匱乏。

　　與投資線(xiàn)下地面實(shí)體店不同，如何在互聯(lián)網(wǎng)上做生意是很多傳統品牌商和零售商的新問(wèn)題。比如，傳統的零售商更多是充當“二房東”的角色，是品牌的組織者，但是并沒(méi)有建立單品管理的能力和經(jīng)銷(xiāo)能力，這對于傳統企業(yè)進(jìn)軍電子商務(wù)是非常大的硬傷。

　　與京東商城今年預計過(guò)百億的銷(xiāo)售規模比，傳統品牌商和零售商在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的力量十分薄弱。他們習慣了線(xiàn)下零售市場(chǎng)的既有打法和規則，而在互聯(lián)網(wǎng)上卻需要重新學(xué)習新的游戲規則。傳統的品牌商和零售商到底做錯了什么?他們的痛苦根源來(lái)自何方?這兩個(gè)問(wèn)題的答案就是“缺乏零售精神”。在互聯(lián)網(wǎng)戰場(chǎng)，這些零售商、品牌商卻喪失了本應最強悍的零售精神。

　　什么是零售精神呢?把毛澤東與此相關(guān)的話(huà)改一下，就是要從年輕顧客中來(lái)，到年輕顧客中去，一切為了年輕顧客，一切依靠年輕顧客。

　　戰略遠見(jiàn)和戰略決心

　　從全局來(lái)看，首要問(wèn)題是戰略遠見(jiàn)和戰略決心。表現在投資上，要有長(cháng)遠的打算。這是一個(gè)偉大的生意，需要長(cháng)期的投入，就得做好3～5年戰略虧損的心理準備。

　　過(guò)去零售商開(kāi)一個(gè)百貨店，投資幾千萬(wàn)，也要3～5年才能實(shí)現財政平衡;開(kāi)超市，也是要開(kāi)到上百家，才能開(kāi)始盈利。這個(gè)戰略問(wèn)題是一個(gè)認識問(wèn)題、決心問(wèn)題，這個(gè)解決好了，剩下的問(wèn)題都是可以迎刃而解的。管理團隊、供應鏈、顧客關(guān)系、商品管理、物流和IT等這些都不在話(huà)下。

　　今天品牌商和傳統零售商開(kāi)展電子商務(wù)在線(xiàn)零售的優(yōu)勢非常明顯，零售商有品牌優(yōu)勢、顧客優(yōu)勢、供應鏈優(yōu)勢和IT優(yōu)勢，都是非常大的天然優(yōu)勢。但是如何經(jīng)營(yíng)好“網(wǎng)店”，除了要有長(cháng)期的遠見(jiàn)和戰略決心，還需要按零售精神來(lái)辦事，更要講究戰略戰術(shù)。

　　專(zhuān)業(yè)團隊

　　目前傳統品牌商和零售商紛紛成立電子商務(wù)部門(mén)或者成立電子商務(wù)公司，但出現了一個(gè)非常有意思的現象：這些企業(yè)網(wǎng)店的負責人或團隊大都來(lái)自IT部門(mén)。這就好比零售商在萬(wàn)達廣場(chǎng)或某個(gè)商業(yè)地產(chǎn)開(kāi)了一家店，但負責經(jīng)營(yíng)這家店的店長(cháng)卻是建筑隊的隊長(cháng)。

　　其實(shí)類(lèi)似的一幕，很多年前在沃爾瑪也曾經(jīng)上演，沃爾瑪也犯過(guò)同樣的錯誤。在沃爾瑪開(kāi)展線(xiàn)上業(yè)務(wù)時(shí)，最初的管理團隊很多都是IT部門(mén)的人。但是在幾年前，沃爾瑪意識到這個(gè)問(wèn)題，取而代之的是來(lái)自山姆會(huì )員店的金牌管理團隊。他們開(kāi)始執掌沃爾瑪的在線(xiàn)零售業(yè)務(wù)后，針對沃爾瑪線(xiàn)上業(yè)務(wù)的目標消費群，按照零售業(yè)的精神，對線(xiàn)上產(chǎn)品的品類(lèi)、價(jià)格、促銷(xiāo)方式、供應鏈管理、B2C物流送貨等重新進(jìn)行了一系列的梳理和規劃。從此之后，沃爾瑪在線(xiàn)業(yè)務(wù)迅猛發(fā)展，到去年已經(jīng)成為美國10大在線(xiàn)零售商，銷(xiāo)售額超過(guò)35億美元�？梢哉f(shuō)，零售精神的回歸，讓沃爾瑪在互聯(lián)網(wǎng)土地上找回了零售霸主的感覺(jué)。

　　互聯(lián)網(wǎng)商圈的選址

　　做零售最重要的三件事是：Location，Location，Location。開(kāi)實(shí)體店如此，開(kāi)網(wǎng)店更是如此。因為，互聯(lián)網(wǎng)是有邊界的，是有商圈的。

　　但現在很多零售商和品牌商在互聯(lián)網(wǎng)上開(kāi)網(wǎng)店，很少考慮如何選址這個(gè)問(wèn)題。以為開(kāi)一個(gè)官網(wǎng)，做幾個(gè)廣告，就可以把生意做起來(lái)。但遺憾的是我們的官網(wǎng)，剛開(kāi)起來(lái)，還沒(méi)有人氣，短時(shí)間內無(wú)法形成一個(gè)核心商圈。

　　淘寶、京東商城、當當、新蛋、亞馬遜和紅孩子的成功，也是非一日之功，通過(guò)建立價(jià)格盆地、數億資本的支持和多年的積累，才形成了今天互聯(lián)網(wǎng)上的黃金商圈。很多品牌比如P&G、優(yōu)衣庫在淘寶上開(kāi)了店，但那個(gè)地方不是唯一可以開(kāi)店的互聯(lián)網(wǎng)商圈。

　　互聯(lián)網(wǎng)商圈的特點(diǎn)是它打破了物理商圈的地理限制，真正做到了“物以類(lèi)聚，人以群分”。每一個(gè)網(wǎng)頁(yè)，都是一條街道;每一個(gè)博客，每一個(gè)微博，每一個(gè)網(wǎng)絡(luò )社區，每一個(gè)谷歌或百度關(guān)鍵詞的搜索結果頁(yè)面，每一個(gè)新聞頻道首頁(yè)，都是一個(gè)商圈。到這些地方的人，因為共同的需求或愛(ài)好網(wǎng)聚在一起。甚至，每一個(gè)消費者，都有一個(gè)微商圈;每條微博信息后面就是一個(gè)真實(shí)的人，沒(méi)準，他或她就是目標顧客。

　　從互聯(lián)網(wǎng)人口經(jīng)濟學(xué)來(lái)看，互聯(lián)網(wǎng)商圈，可分為核心商圈，次級商圈，邊際商圈，長(cháng)尾商圈。通過(guò)精確測量這些商圈的人氣，顧客的類(lèi)型和社交喜好，可以非常好地幫助我們精確地定位我們的目標顧客群，進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)商圈的正確選址。

　　在選址時(shí)，一定要明確顧客定位。因為定位決定我們應該進(jìn)入哪個(gè)商圈。今天傳統零售商完全有可能在互聯(lián)網(wǎng)上建立一種新的(N+1)多渠道零售的模式——N個(gè)衛星網(wǎng)店加一個(gè)大的官方網(wǎng)店。實(shí)際上，在互聯(lián)網(wǎng)可以進(jìn)入更豐富、更精確的零售商圈，我們要有這樣的店鋪發(fā)現能力，占領(lǐng)最合適的頁(yè)面。

　　從開(kāi)店成本來(lái)看，我們可以用進(jìn)入一個(gè)地面商圈開(kāi)一個(gè)線(xiàn)下實(shí)體店的成本，同時(shí)進(jìn)入100個(gè)核心的互聯(lián)網(wǎng)商圈，1000個(gè)次級互聯(lián)網(wǎng)商圈，1萬(wàn)個(gè)邊際互聯(lián)網(wǎng)商圈，10萬(wàn)個(gè)長(cháng)尾互聯(lián)網(wǎng)商圈。您是否要在淘寶上開(kāi)出自己的網(wǎng)店，取決于您的目標客戶(hù)的商圈定位。要知道大使夫人有時(shí)候也要去北京的秀水街淘貨。

　　定價(jià)策略

　　年輕顧客喜歡價(jià)格盆地，如果沒(méi)有價(jià)格優(yōu)勢的話(huà)，很難吸引到年輕的消費者。我們都知道零售商很擔心網(wǎng)店的商品價(jià)格，同樣品牌的香水為什么網(wǎng)上要便宜呢?會(huì )不會(huì )把我地面店的生意搶掉，這是今天大家最擔心的事情。

　　但是網(wǎng)店作為新興的零售業(yè)態(tài)，商品的整體定價(jià)應該便宜。因為供應鏈的成本，店鋪的租金和員工等經(jīng)營(yíng)成本，要低很多。在保持一瓶香水相同毛利率的情況下，網(wǎng)店的價(jià)格應該有10%～30%的可定價(jià)空間。

　　實(shí)際上，零售商可以通過(guò)鼓勵年輕顧客有計劃的購物，提供10天交貨、5天交貨、1天交貨、當天交貨等多層次的價(jià)格體系，多賣(mài)期貨，減少庫存壓力和供應鏈的牛鞭效應。特別是快速消費品，如果顧客自己很有計劃，選擇10天交貨，可以把價(jià)格再放低一些。先拿到訂單，再采購，真正做到零庫存。就像飛機票一樣，定得越早，價(jià)格越好。

　　建立高流動(dòng)性

　　“流動(dòng)性”將決定網(wǎng)店的生死。通過(guò)對零售行業(yè)多年的研究，80%企業(yè)是死于失去流動(dòng)性。零售是一門(mén)流通的生意——“流”就是河流，而“通”就是流動(dòng)性。零售涉及訂單流、物流、資金流、顧客流、信息流這五大“河流”;在這些“河流”中要解決三個(gè)問(wèn)題，就是流向、流速和流量。流向問(wèn)題是正確性問(wèn)題，流速問(wèn)題是效率問(wèn)題，流量問(wèn)題是效益問(wèn)題。

　　互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，顧客是最容易善變的。網(wǎng)店上的每一位顧客是誰(shuí)，每一次購物買(mǎi)了什么東西，我們都可以及時(shí)知道。如果我們把他們的每一次購物看成一次心跳，我們就可以建立CRM顧客心電圖，就可以及時(shí)知道顧客的購買(mǎi)信息和行為，找出品類(lèi)規劃、品牌組合和價(jià)格策略的問(wèn)題，及時(shí)糾正，并進(jìn)行及時(shí)的1對1營(yíng)銷(xiāo)。

　　戶(hù)樞不蠹，流水不腐，5大“河流”是否有淤泥(是壞貨，過(guò)期的貨還是庫存積壓引起)?是否干枯(是斷貨還是缺貨引起)?是否阻塞不通(是信息溝通不暢還是效率低下，工作失誤引起)?這就需要我們全程監控它們的流向，做到豐田式的看板管理。通過(guò)建立VPM可視化流程管理平臺，把供應鏈涉及的5大“河流”的所有流程全部工序化，做到全過(guò)程可測量，可追蹤和可視化，進(jìn)而及時(shí)做到全程策應。這樣就能真正建立一種端到端的高效顧客響應能力，可以真正地將顧客的需求信號與后臺的供應鏈同步，做到JUST IN TIME，就可以真正傾聽(tīng)到這些年輕顧客的心聲，從而建立在互聯(lián)網(wǎng)上新的競爭優(yōu)勢。

　　云時(shí)代2.0的速度

　　除了價(jià)格以外，年輕消費者對速度也非常追求。如ZARA，創(chuàng )造了15天極速供應鏈的神話(huà)，是快時(shí)尚的極致。今天，年輕消費者又開(kāi)始喜歡推送式(Push)的，觸摸式(Touch)的生活方式，這可能是云時(shí)代2.0的未來(lái)寫(xiě)照。

　　想象一下，一個(gè)年輕的白領(lǐng)姑娘，下班的時(shí)候把口袋里的3G手機掏出來(lái)，打開(kāi)她的MyStore個(gè)人商店，上一次的購物清單和經(jīng)常購買(mǎi)的商品就立即推送(Push)出來(lái)，她迅速觸摸點(diǎn)擊(Touch)了幾張圖片，就完成了對豬肉兩斤、白菜三斤，香水一瓶的直接補貨。20秒內就完成了一次購物，這是他們需要的速度。

　　今天中國的品牌商和傳統的零售商仍是“睡獅”未醒。但一旦覺(jué)醒，將以摧枯拉朽的力量，迅速在互聯(lián)網(wǎng)上建立起他們的零售新帝國。我們對此充滿(mǎn)信心。