所謂團隊，可簡(jiǎn)單定義――為共同目標而進(jìn)行分工/協(xié)作的特定群體。營(yíng)銷(xiāo)團隊共同的終極目標無(wú)疑就是銷(xiāo)售額，因為所在行業(yè)，所處職位的不同，營(yíng)銷(xiāo)團隊成員之間分工協(xié)作的緊密程度和重要程度大不一樣。根據團隊成員之間緊密合作程度的不同，筆者將營(yíng)銷(xiāo)團隊劃分為專(zhuān)業(yè)互補型，相對獨立型和相互競爭型三種類(lèi)型。相對地，不同類(lèi)型營(yíng)銷(xiāo)團隊的構建以及領(lǐng)導也必須視不同情況加以區別對待。
　　
　　一、專(zhuān)業(yè)互補型營(yíng)銷(xiāo)團隊
　　
　　這是最符合團隊定義的營(yíng)銷(xiāo)團隊，比如公司內由銷(xiāo)售經(jīng)理、市場(chǎng)（企劃）經(jīng)理、市場(chǎng)研究經(jīng)理、渠道經(jīng)理以及營(yíng)銷(xiāo)總監（副總）等所組成的營(yíng)銷(xiāo)管理團隊，如由產(chǎn)品經(jīng)理、媒介經(jīng)理、推廣經(jīng)理、文案專(zhuān)員、設計專(zhuān)員、信息專(zhuān)員以及市場(chǎng)總監所組成的市場(chǎng)部專(zhuān)業(yè)團隊。此類(lèi)營(yíng)銷(xiāo)團隊的顯著(zhù)特點(diǎn)是：團隊成員各有專(zhuān)長(cháng)，互補性很強，如果缺少其中的一員，團隊的專(zhuān)業(yè)效能等大打折扣。
　　
　　構建專(zhuān)業(yè)互補型營(yíng)銷(xiāo)團隊，應圍繞一個(gè)原則，兩個(gè)基本點(diǎn)。一個(gè)原則是：專(zhuān)業(yè)人做專(zhuān)業(yè)事。所組建的團隊成員必須在其專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域內有明顯的專(zhuān)長(cháng)，如銷(xiāo)售經(jīng)理必須有豐富的客戶(hù)談判、業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò )組建經(jīng)驗；市場(chǎng)經(jīng)理必須有較強的市場(chǎng)分析、策劃能力；市場(chǎng)研究經(jīng)理則要求具有做事嚴謹，理性思維的個(gè)性特征。一個(gè)基本點(diǎn)是：專(zhuān)業(yè)務(wù)必互補，即強調團隊成員之間的專(zhuān)長(cháng)各不相同，但組合在一起必須能夠發(fā)揮整體的聚合作用；另一基本點(diǎn)是：職權分明，應該說(shuō)任何團隊成員的崗位職責都必須職權分明，但筆者認為，在該類(lèi)型的團隊內，尤其需要強調，職權分明使團隊成員能夠充分發(fā)揮自己的特長(cháng)優(yōu)勢。
　　
　　在管理制度相對完善的外企，特別強調“一個(gè)蘿卜一個(gè)坑”的團隊分工協(xié)作精神，各有專(zhuān)長(cháng)的“蘿卜”經(jīng)過(guò)有機的組合成為高效運作的系統，最終發(fā)揮高效的系統整合力量。
　　
　　在許多國內營(yíng)銷(xiāo)管理團隊中，擅長(cháng)業(yè)務(wù)的“大將”型團隊成員很多，但“運籌帷幄”的“謀士”型成員如市場(chǎng)企劃經(jīng)理，產(chǎn)品經(jīng)理等稀缺。而“謀士”型營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)才，某種意義上而言，是企業(yè)的“營(yíng)銷(xiāo)大腦”，是市場(chǎng)的“發(fā)動(dòng)機”，其“幕后”的決策支持作用不可小覷。該類(lèi)型的專(zhuān)業(yè)人才，專(zhuān)注于公司市場(chǎng)定位、目標顧客、品牌和產(chǎn)品的發(fā)展等營(yíng)銷(xiāo)戰略層面的研究，短期內可能無(wú)法立竿見(jiàn)影的影響銷(xiāo)售業(yè)績(jì)，但對企業(yè)的中長(cháng)期發(fā)展則可能起到?jīng)Q定性的作用。
　　
　　在浙江某著(zhù)名的食品公司，來(lái)自國內外著(zhù)名企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)人才濟濟，但遺憾的是，本應該起到關(guān)鍵作用的“產(chǎn)品/品牌經(jīng)理”，公司卻非常不重視培養與引進(jìn)，雖然近年該公司的業(yè)績(jì)不錯，但筆者堅持認為，沒(méi)有產(chǎn)品經(jīng)理就猶如沒(méi)有增長(cháng)的引擎，該公司的未來(lái)發(fā)展堪憂(yōu)。
　　
　　在一些保健品公司，則是因為企劃人才過(guò)多，銷(xiāo)售管理專(zhuān)才不足而降低了營(yíng)銷(xiāo)團隊的效能。筆者有三個(gè)朋友，在保健品行業(yè)從事廣告策劃工作多年，應該說(shuō)在品牌發(fā)展，推廣策劃，創(chuàng )意等方面都有明顯專(zhuān)長(cháng)，但可惜以他們?yōu)橹行乃�組成的營(yíng)銷(xiāo)團隊中缺少有豐富市場(chǎng)管理，網(wǎng)絡(luò )組建的業(yè)務(wù)專(zhuān)才。他們曾合力精心策劃某保健品的上市推廣，但主要因為團隊成員缺乏通路建設和業(yè)務(wù)管理經(jīng)驗，新產(chǎn)品很快夭折，甚為遺憾。
　　
　　專(zhuān)業(yè)互補型團隊的高效管理者，最好由具有銷(xiāo)售、市場(chǎng)企劃和管理經(jīng)驗的“三合一”高級營(yíng)銷(xiāo)人才來(lái)?yè)�任，但現實(shí)中，這樣的“三合一”人才非常難以尋找。作為“二合一”甚至只有銷(xiāo)售或企劃或管理其中之一特長(cháng)的團隊管理者，在充分發(fā)揮個(gè)人專(zhuān)長(cháng)的同時(shí)，一定要深知自己專(zhuān)業(yè)的不足。一般情況下，營(yíng)銷(xiāo)總監（副總）由銷(xiāo)售經(jīng)理或市場(chǎng)（企劃）經(jīng)理晉升而來(lái)，在團隊管理層人才結構搭配時(shí)，由銷(xiāo)售經(jīng)理道路上成長(cháng)的營(yíng)銷(xiāo)總監，應該尋找一個(gè)有豐富企劃經(jīng)驗的專(zhuān)業(yè)人才為自己的助手；由市場(chǎng)企劃經(jīng)理道路上成長(cháng)的營(yíng)銷(xiāo)總監，則應該尋找一個(gè)有豐富業(yè)務(wù)管理經(jīng)驗的專(zhuān)業(yè)人才為自己的搭檔；由媒介經(jīng)理崗位升為市場(chǎng)部經(jīng)理的專(zhuān)才，更必須視產(chǎn)品經(jīng)理等為自己的專(zhuān)業(yè)老師，在產(chǎn)品定位，產(chǎn)品上市推廣等重要決策階段要給予產(chǎn)品經(jīng)理充分的信任與授權。
　　
　　作為專(zhuān)業(yè)互補型營(yíng)銷(xiāo)團隊的管理者，在日常團隊領(lǐng)導時(shí)，應該注意以下幾點(diǎn)：
　　
　　1、充分尊重專(zhuān)業(yè)。對專(zhuān)業(yè)的尊重本質(zhì)就是對專(zhuān)業(yè)人才價(jià)值的尊重，類(lèi)似市場(chǎng)研究經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理這樣的專(zhuān)才，對他們本身專(zhuān)業(yè)技能的肯定，許多時(shí)候比物質(zhì)獎勵更加有激勵作用，因為“士為知己者死”“世界之大，知音難覓”，這由這些“知識分子”的深層次價(jià)值觀(guān)念所決定，一些涉及專(zhuān)業(yè)技能的市場(chǎng)決策應該盡可能尊重并聽(tīng)取他們的專(zhuān)業(yè)意見(jiàn)。
　　
　　2、充分授權，要給予專(zhuān)業(yè)的人做專(zhuān)業(yè)的事。雖然營(yíng)銷(xiāo)總監等管理者本身具有較強的專(zhuān)業(yè)技能，但不可能方方面面俱到，術(shù)業(yè)有專(zhuān)攻，給專(zhuān)業(yè)人員更多的授權，既是對他們的尊重，更加能縮短專(zhuān)業(yè)決策的時(shí)間，提高日常決策的效率。
　　
　　3、發(fā)揮專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢。這是專(zhuān)業(yè)互補型團隊組建的重要前提，否則失去了專(zhuān)業(yè)團隊的意義，但現實(shí)中，由于理性或非理性的原因，用非所長(cháng)的例子比比皆是。對專(zhuān)業(yè)人才的專(zhuān)才產(chǎn)生錯誤的判斷，將專(zhuān)業(yè)人才用錯了崗位，這既是專(zhuān)業(yè)人才的悲哀，也是團隊的悲哀。一個(gè)擅長(cháng)銷(xiāo)售的專(zhuān)才就不要安排他在企劃的崗位上，一個(gè)專(zhuān)注于市場(chǎng)研究的人才就不要安排為媒介經(jīng)理。
　　
　　培養一個(gè)專(zhuān)才本不是企業(yè)必須承擔的職責，雖然社會(huì )培訓中強調學(xué)習型組織，強調個(gè)人的潛力無(wú)限，但是，學(xué)習受到時(shí)間、智力和財力的制約，很難立即轉化為專(zhuān)業(yè)技能。作為團隊領(lǐng)導者，更重要的是拿來(lái)就用，迅速發(fā)揮成員的專(zhuān)業(yè)水平。
　　
　　該類(lèi)型團隊崇尚專(zhuān)業(yè)，容不下“南郭先生”，沒(méi)有真本領(lǐng)，最好進(jìn)入該類(lèi)型團隊。充分發(fā)揮每個(gè)團隊成員的現實(shí)優(yōu)勢，因才適用，用人所長(cháng)，這是專(zhuān)業(yè)互補型營(yíng)銷(xiāo)團隊領(lǐng)導的真正核心精要。
　　
　　4、加強團隊協(xié)作。發(fā)揮專(zhuān)長(cháng)固然重要，更重要的是將各種專(zhuān)長(cháng)加以系統整合，將各有作用的“零部件”組合成高效運作的整臺“機器”。市場(chǎng)研究經(jīng)理的客觀(guān)數據是產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品上市企劃的理性依據，產(chǎn)品經(jīng)理的策劃案是媒介經(jīng)理和推廣經(jīng)理選擇媒體和執行活動(dòng)的奉行準則。相反，如果各個(gè)專(zhuān)業(yè)人才各自為政，相互妒忌排斥，此團隊運行會(huì )陷入一片混亂之中。作為團隊管理者，必須在日常行為管理，培訓考核等方方面面，培養團隊成員合作的意識，要讓團隊成員充分相信，只有發(fā)揮各自?xún)?yōu)勢，相互之間緊密合作，才能真正發(fā)揮團隊的整體力量，類(lèi)似“搭紙橋”之類(lèi)的團隊合作培訓應多多開(kāi)展。
　　
　　就該類(lèi)型團隊的總體領(lǐng)導而言，建議該類(lèi)型團隊管理者，多看看《首先，打破一切常規》這本書(shū)，筆者認為該書(shū)中的“選拔才干，界定結果，發(fā)揮優(yōu)勢，因才適用”的核心觀(guān)點(diǎn)尤其適用于該類(lèi)型團隊的領(lǐng)導與管理。
　　
　　二、相對獨立型營(yíng)銷(xiāo)團隊
　　
　　這是行業(yè)分布和團隊數量及人數最多的營(yíng)銷(xiāo)團隊。至少80％的營(yíng)銷(xiāo)團隊都屬于該類(lèi)型。比如在銷(xiāo)售總監領(lǐng)導下的幾十個(gè)省區銷(xiāo)售經(jīng)理的業(yè)務(wù)團隊，省區經(jīng)理領(lǐng)導下的地區主管團隊，在城市經(jīng)理領(lǐng)導下的KA業(yè)務(wù)、小店業(yè)務(wù)和批發(fā)業(yè)務(wù)團隊等等。該類(lèi)型團隊的共同特點(diǎn)有：1、每個(gè)團隊成員都有自己的一畝三分地，即有自己的以地理區域或行業(yè)或渠道劃分的勢力范圍，業(yè)務(wù)領(lǐng)域受公司職責保護。
　　
　　2、每個(gè)成員的崗位職責基本相同。3、團隊成員共有一個(gè)上司，相互之間基本獨立運作，業(yè)務(wù)合作程度底。
　　
　　構建相對獨立型營(yíng)銷(xiāo)團隊，要注意以下幾點(diǎn)：
　　
　　1、對團隊成員的知識、技能及素質(zhì)的要求盡可能統一。因為團隊成員的職責要求是基本相同的，無(wú)論團隊成員是幾人還是幾十人，每個(gè)成員的任職條件相應的也必須基本相同。只有知識、技能和素質(zhì)相同的團隊，才會(huì )盡可能確保思想的統一性、行動(dòng)的一致性。該團隊成員的任職條件強調專(zhuān)業(yè)特長(cháng)的共性，與專(zhuān)業(yè)互補型團隊的要求截然相反。
　　
　　2、每個(gè)團隊在自己的職責領(lǐng)域內必須能夠獨擋一面，團隊成員的綜合素質(zhì)要求比較全面。作為省區經(jīng)理就是一個(gè)省的總司令，對一個(gè)省的業(yè)績(jì)負完全責任，即便是僅僅管幾個(gè)街道的基層業(yè)務(wù)人員，他也必須對所轄領(lǐng)域的客戶(hù)訂單、回款，促銷(xiāo)陳列和客情負完全責任。作為獨立運作型團隊成員，除了在業(yè)務(wù)技能方面有專(zhuān)長(cháng)有經(jīng)驗外，還應有較強的溝通協(xié)調能力、自我時(shí)間和行為管理等能力�！白鰳I(yè)務(wù)，是良心事業(yè)”，這還是管理制度相對完善的強生公司某大區經(jīng)理的肺腑之言。該類(lèi)型團隊的任務(wù)特性決定了成員工作的相對獨立性和素質(zhì)要求的全面性。
　　
　　3、注重團隊成員構建時(shí)的新舊結合，內外結合，老小結合。因為職責雷同，團隊容易僵化，缺少活力。在團隊構建時(shí)，必須重視新人的引進(jìn)（因為新人新氣象，新思維），舊成員的穩固（團隊文化思想的繼承），必須重視年老的成員坐鎮（因為中老年人思想上成熟，行為上穩重），年輕人的激情（因為年輕，他們有積極進(jìn)取，奮發(fā)向上的精神）。這種不同年齡不同經(jīng)驗的團隊成員構建，最終目的是希望團隊的“鯰魚(yú)效應”，時(shí)時(shí)確保團隊的活力。
　　
　　相對獨立型團隊管理者的身份一般是銷(xiāo)售總監或大區、省區、城市經(jīng)理，他們大都是基層業(yè)務(wù)人員出身，一層一層提拔上來(lái)，業(yè)務(wù)能力較強，但團隊領(lǐng)導能力普遍較弱，如在團隊激勵、培訓、考核等方面往往不太擅長(cháng)。但是，作用該類(lèi)型的管理者，第一職責是團隊領(lǐng)導，第二職責才是專(zhuān)業(yè)支持。許多該類(lèi)型的管理者常常適應不了新角色，仍然作為業(yè)務(wù)人員沖鋒在前，越俎代庖，由于本身經(jīng)驗和能力的限制，有意無(wú)意的忽略了團隊領(lǐng)導第一職能。
　　
　　要真正高效的領(lǐng)導該類(lèi)型團隊，一定要從高級業(yè)務(wù)員角色向專(zhuān)業(yè)管理者角色轉變，這是這些新任管理者不得不邁的一道坎！
　　
　　作為該類(lèi)型團隊管理者，日常領(lǐng)導的重心應在于以下幾點(diǎn)：
　　
　　1、注重過(guò)程控制。團隊成員職責統一，過(guò)程控制的標準也相對統一，如業(yè)務(wù)團隊成員的日常拜訪(fǎng)路線(xiàn)、時(shí)間等完全可以通過(guò)相同的報表體系來(lái)控制。
　　
　　2、注重一對一專(zhuān)業(yè)培訓。團隊領(lǐng)導一般是業(yè)務(wù)強者，但作為管理者則應該退據幕后當教練員，如通過(guò)協(xié)調拜訪(fǎng)等現場(chǎng)示范培訓，既直接提高業(yè)務(wù)員的專(zhuān)業(yè)技能，又可鞏固領(lǐng)導的權威，獲得團隊成員的尊敬認同。
　　
　　3、注重考核的公平性。相對獨立的工作性質(zhì)，決定了團隊成員的日常工作表現難以直接的比較。作為業(yè)務(wù)團隊，業(yè)績(jì)考核似乎是最天經(jīng)地義的考核標準，但是決定業(yè)績(jì)的因素除了團隊成員的自身努力外，還有市場(chǎng)環(huán)境、競爭環(huán)境、公司總體支持政策等多種因素的影響，能否設計出真正體現成員績(jì)效的考核方法，能否真正的確�？己说目陀^(guān)、公平、公正，這是對團隊領(lǐng)導的巨大挑戰！
　　
　　4、重視日常信息溝通。團隊成員的專(zhuān)業(yè)技巧要求的相同性，決定了相互之間經(jīng)驗教訓相互學(xué)習的重要性。作為團隊領(lǐng)導者，應該在月度會(huì )議甚至在團隊聚餐等各種場(chǎng)合，積極引導團隊成員相互分享各自工作的所得所失等，在潛移默化中促進(jìn)團隊成員專(zhuān)業(yè)技能的不斷進(jìn)步。
　　
　　三、相互競爭型營(yíng)銷(xiāo)團隊
　　
　　這是行業(yè)分布數量少，但絕對人數卻不少的相對松散型營(yíng)銷(xiāo)團隊。如保險公司、傳銷(xiāo)公司及媒介代理型廣告公司等的業(yè)務(wù)團隊，面對相同客戶(hù)，團隊成員之間可相互爭奪。業(yè)務(wù)人員之間的相互競爭，本質(zhì)上與合作為基礎的狹義團隊定義相沖突，但現實(shí)中，在這種事實(shí)上極可能相互競爭沖突的群體里，提起最多的詞匯之一竟然就是“團隊”兩個(gè)字！這些團隊的共同特征有：1、業(yè)務(wù)人員的職責完全相同。2、公司一般不設定地理、行業(yè)等范圍保護，同一客戶(hù)可由不同的業(yè)務(wù)員之間進(jìn)行競爭。3、業(yè)務(wù)人員的收入絕大部分來(lái)自直接銷(xiāo)售提成。4、團隊管理者的權限比較有限。
　　
　　這是最不穩定，人員最參差不齊，個(gè)人收入也最懸殊（強者年收入數十萬(wàn)元，弱者僅數千元）的營(yíng)銷(xiāo)團隊。團隊成員任職門(mén)檻比較低，在學(xué)歷，經(jīng)驗和經(jīng)歷等方面都沒(méi)有什么特別的限制，但要在該類(lèi)型團隊里表現出色，應具備以下兩方面的素質(zhì)要求：1、性格要求：積極主動(dòng)，相對外向，不怕挫折，不墨守成規，喜歡挑戰。2、基本能力要求：有較強的人際交往和溝通能力。
　　
　　作為該類(lèi)型團隊的管理者，在招聘團隊成員時(shí)，一定要重視對此兩項素質(zhì)的考察，最好提一些類(lèi)似“你喜歡貓、羊、虎、獅中的哪一個(gè)”“你希望你的收入以固定為主還是以提成為主”等心理測試類(lèi)的問(wèn)題，以真正挖掘出適合工作特性的團隊成員。
　　
　　該類(lèi)型團隊領(lǐng)導應主要具備較強的培訓、激勵、溝通、協(xié)調等能力。事實(shí)上，一些保險業(yè)務(wù)團隊管理者，傳銷(xiāo)公司的上線(xiàn)成員的演講培訓能力都比較出色，他們都是“成功學(xué)”的忠誠者，他們的身份相當于“教主”，團隊成員相當于“教眾”，“教主”傳授的是思想理念，“教眾”所獲的是“精神的力量”。
　　
　　該類(lèi)型團隊領(lǐng)導的重點(diǎn)在于：
　　
　　1、激勵。這是領(lǐng)導工作重點(diǎn)中的重點(diǎn)，如保險、傳銷(xiāo)公司的成員幾乎每周每月都會(huì )受到“一切成功考靠自己”“心有多大，事業(yè)就有多大”等鑄就成功人生的培訓。
　　
　　2、客戶(hù)沖突協(xié)調管理。職業(yè)特性決定了客戶(hù)的自由爭奪性，但過(guò)渡的爭奪，則可能兩敗俱傷，漁翁得利。在保險、傳銷(xiāo)、廣告代理公司內部，一般都有“不得惡意搶單競爭”“客戶(hù)短期保護計劃”等制度，制定這些制度的出發(fā)點(diǎn)是，最大限度的降低競爭的負面效應。如某廣告代理公司規定，因惡意競爭所獲得的合同不計提成，還有扣當事人基本工資；安利公司規定，惡意搶奪客戶(hù)，低于規定價(jià)格出售產(chǎn)品者，直接除名。雖然有種種防止沖突的管理制度，但因為團隊成員相互競爭的本質(zhì)特征，成員之間的惡意競爭事件常常發(fā)生，這對團隊管理者的協(xié)調能力是巨大考驗。
　　
　　3、創(chuàng )造團隊精神。相互競爭性團隊成員之間沒(méi)有專(zhuān)業(yè)上的分工合作，但往往有共同的團隊精神�？蛻�(hù)可能必須爭奪，但團隊精神必須分享必須凝聚�！坝懈冻�，才有回報”“每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)”“不經(jīng)歷風(fēng)雨，哪能見(jiàn)彩虹”等都是常見(jiàn)的團隊精神，正是這些“團隊精神”的力量激發(fā)團隊成員不斷積極進(jìn)取，奮發(fā)圖強，這是團隊成員從事這一挑戰性極強行業(yè)的思想動(dòng)力，更是團隊領(lǐng)導者所極力營(yíng)造的“精神氛圍”！