一位父親因為兒子總糾纏著(zhù)自己要一起玩，于是他撕下一本雜志上印有世界地圖的一頁(yè)，剪成幾十塊。交給兒子：“什么時(shí)候把世界地圖全拼湊好就和你一起玩”。他想，即使是成年人，如果不熟悉世界歷史知識也很難在短時(shí)間內把拼圖拼好，更何況一個(gè)5歲的孩子呢。當他剛要專(zhuān)心工作的時(shí)候，他的兒子拿著(zhù)已經(jīng)拼接好的世界地圖來(lái)找他了，而且拼接的準確無(wú)誤。他吃驚的問(wèn)：“你是如何在10分鐘內拼好這么復雜的世界地圖呢？”兒子說(shuō)：“這個(gè)世界地圖的背面是一個(gè)人的頭像，把頭像拼起來(lái)就很容易了，然后反過(guò)來(lái)就行了”。
　　
　　我們在贊賞那個(gè)孩子聰明智慧的同時(shí)也該想一想，是不是我們這些自以為思維嚴謹周密的成年人把一些原本簡(jiǎn)單的問(wèn)題搞復雜了呢？是不是復雜的背后卻隱藏著(zhù)簡(jiǎn)單的答案呢？今天的社會(huì )紛繁多樣，市場(chǎng)更是復雜，我們都在本能的用更加復雜的思維來(lái)對抗紛繁復雜，瞬息萬(wàn)變的環(huán)境，這似乎成為了理所當然的事。主流的觀(guān)點(diǎn)也都時(shí)刻提醒我們，不要把事情想的太簡(jiǎn)單，有時(shí)我們甚至害怕自己的思維或行為太簡(jiǎn)單而被嘲笑，因此，有意去把簡(jiǎn)單的事情復雜化。我們也往往欣賞于自己制造出的復雜事物，覺(jué)得這樣才有成就感，比如列出長(cháng)長(cháng)的演算公式解出的數學(xué)題，就比馬上算出答案的數學(xué)題會(huì )讓我們更興奮。
　　
　　從泰羅提出科學(xué)管理開(kāi)始，傳統的管理學(xué)就在有意無(wú)意的倡導我們創(chuàng )造復雜精妙的管理方式與組織架構，似乎越精妙復雜，才越?jīng)]有漏洞，越完善有效。在營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)中也以為精密的手段可以更加吸引消費者及避免被對手復制。為消費者提供產(chǎn)品時(shí)也受到這種思維的影響，覺(jué)得產(chǎn)品越復雜精密或多功能，消費者才會(huì )覺(jué)得物超所值。其實(shí)，這些都是受周?chē)�環(huán)境和習慣思維影響所形成的一種錯覺(jué)。
　　
　　事實(shí)往往是一個(gè)企業(yè)最初能夠生存與發(fā)展，靠的就是簡(jiǎn)單——簡(jiǎn)單專(zhuān)一的商品、簡(jiǎn)單高效的業(yè)務(wù)流程，簡(jiǎn)單明確的管理方式。當企業(yè)逐步變大，在無(wú)形中一點(diǎn)點(diǎn)開(kāi)始變得復雜，組織龐大，層級眾多，員工也越來(lái)越多時(shí)，效率卻越來(lái)越低；市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)手段也逐步豐富，對應的是投入的增加，而效果卻并不盡如人意。甚至是為消費者提供的產(chǎn)品也越發(fā)的復雜，雖然功能強大，看似物超所值，但是使用麻煩的產(chǎn)品卻并不一定能得到消費者的認同。
　　
　　當我們在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中被復雜的事物搞的焦頭亂額時(shí)，靜下心來(lái)，會(huì )聽(tīng)到在市場(chǎng)亂局的背后有一個(gè)質(zhì)樸的聲音在告訴我們——經(jīng)營(yíng)的大道來(lái)自簡(jiǎn)單。還記得金庸筆下描寫(xiě)的“獨孤九劍”嗎？只有簡(jiǎn)單的九個(gè)招式，每個(gè)招式都因為去掉了繁瑣花哨的動(dòng)作而變得異常簡(jiǎn)單，簡(jiǎn)單到?jīng)]有任何破綻。在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中我們也有必要去思索，當復雜給我們帶來(lái)的不是高效率與無(wú)懈可擊，而是效率低下、資源消耗等各種問(wèn)題的時(shí)候，我們試著(zhù)把問(wèn)題想的簡(jiǎn)單一些，也許問(wèn)題就真的變簡(jiǎn)單了。
　　
　　復雜的背后應該是簡(jiǎn)單的
　　
　　一個(gè)復雜事物的背后往往有一個(gè)簡(jiǎn)單的本質(zhì)，之所以復雜，多是我們自己主觀(guān)的把簡(jiǎn)單本質(zhì)包裹起來(lái)，使清晰而簡(jiǎn)單的本質(zhì)變得復雜難解。法國著(zhù)名哲學(xué)家、數學(xué)家、物理學(xué)家笛卡爾說(shuō)過(guò)：“我只會(huì )做兩件事，一件是簡(jiǎn)單的事，一件是把復雜的事情變簡(jiǎn)單”。能夠制造與解決復雜事物的人只能叫聰明人，能夠制造簡(jiǎn)單并把復雜的事情變簡(jiǎn)單的人才是擁有智慧的人。
　　
　　一家國際知名日化企業(yè)和中國一家小日化工廠(chǎng)分別引進(jìn)了一套同樣的肥皂包裝生產(chǎn)線(xiàn)，但是投入使用后卻發(fā)現這套設備自動(dòng)把香皂放入香皂盒的環(huán)節存在設計缺陷，每100支皂盒中就有1——2個(gè)是空的。這樣的產(chǎn)品投入市場(chǎng)肯定不行，而人工分揀的難度與成本又很高，于是，這家跨國大公司就組織技術(shù)研發(fā)隊伍，耗時(shí)1個(gè)月，設計出了一套重力感應裝置——當流水線(xiàn)上有空肥皂盒經(jīng)過(guò)這套感應裝置時(shí)，計算機檢測到皂盒重量過(guò)輕以后，設備上的自動(dòng)機械手就會(huì )把空皂盒取走。這家公司對于為這臺設備打的“補丁”深感得意。而我國那個(gè)小工廠(chǎng)根本沒(méi)有研發(fā)資金與實(shí)力去開(kāi)發(fā)這樣的補丁設備，老板只甩給采購設備的員工一句話(huà)：“這個(gè)問(wèn)題你解決不了就給我走人！”，結果這位員工到舊貨市場(chǎng)花30元買(mǎi)了個(gè)二手電風(fēng)扇放在流水線(xiàn)旁，當有空皂盒經(jīng)過(guò)開(kāi)啟的風(fēng)扇時(shí)就會(huì )因為很輕而被吹落。問(wèn)題同樣解決了。
　　
　　這個(gè)故事是在一次聚會(huì )中聽(tīng)一位老板講的，不管真實(shí)性有多少，但是給我們的啟示卻很明顯——有時(shí)是我們自己把問(wèn)題搞復雜了，或是沒(méi)有看清亂象背后的簡(jiǎn)單。在充滿(mǎn)變數與博弈的市場(chǎng)中，我們的思維很容易被環(huán)境所影響，在復雜中掙扎，把原本復雜的事物變得更復雜，陷入為了解決一個(gè)問(wèn)題而制造出兩個(gè)問(wèn)題的怪圈中。以市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)為例，廠(chǎng)家為了能更好的銷(xiāo)售產(chǎn)品，于是找來(lái)代理商幫助分銷(xiāo)商品，代理商覺(jué)得為了更好的銷(xiāo)售商品就要找更多的幫手，于是代理商的下面又有了更多個(gè)下一層級的分銷(xiāo)商，這樣的思維一直往復，渠道變得龐大細長(cháng)。廠(chǎng)家得意于自己構建的這個(gè)精密龐大且井井有條的組織。雖然層級眾多的渠道會(huì )增加一些成本，但是廠(chǎng)家卻覺(jué)得這樣可以換來(lái)大量的銷(xiāo)售與穩固的市場(chǎng)地盤(pán)。這樣的渠道模式被絕大多數企業(yè)所采用，而不斷的改進(jìn)措施也多在強化掌控力度，調動(dòng)渠道積極性等方面下功夫，如加進(jìn)管理制度、制衡機制、獎勵措施等附件和補丁，使結構更加復雜。卻沒(méi)人考慮這樣復雜的渠道結構是否可以簡(jiǎn)化。雖然近年來(lái)很多企業(yè)與工商管理課程提出要渠道扁平化，但是，卻沒(méi)有人像邁克。戴爾那樣早，那樣徹底的改變固有思維，大膽提出廢除渠道環(huán)節，廠(chǎng)家直接與消費者對接的理念，并開(kāi)創(chuàng )出戴爾獨有的直銷(xiāo)模式。就是這個(gè)在當初傳統營(yíng)銷(xiāo)管理理論中根本無(wú)法成立的模式成就了今天個(gè)人電腦品牌世界第一的企業(yè)。
　　
　　和渠道層級的原理一樣，我們在內部管理時(shí)也覺(jué)得為了有效管理，必須增加管理者的人數與部門(mén)、層級，結果造成了組織龐大臃腫，推諉扯皮現象滋生，人力成本巨大，工作效率卻越加低下等問(wèn)題。經(jīng)營(yíng)戰略的制定時(shí)也往往覺(jué)得越深化、復雜，就越可以強化我們的戰略意圖與作用。但是，看一看通用電氣、沃爾瑪、微軟、英特爾等世界級的公司，他們的經(jīng)營(yíng)戰略都非常簡(jiǎn)單，他們成功的原因并非因為多么精妙復雜的戰略，而是因為簡(jiǎn)單的正確與有效的執行。當我們注意到這點(diǎn)并進(jìn)行反向思考，就會(huì )發(fā)現，往往簡(jiǎn)單才是我們成功經(jīng)營(yíng)的有力注腳。我們在企業(yè)管理中無(wú)法全部完成管理工作或做出錯誤的決策多是因為被繁雜的事物所累。這就像我們很難在沙堆中準確的發(fā)現珍珠一樣，我們被太多繁雜無(wú)用的沙子蒙蔽了雙眼。如果我們能從復雜、精密等于優(yōu)秀、卓越的迷思中走出來(lái)，把繁雜的事物過(guò)濾掉，關(guān)鍵要素就自然顯現出來(lái)。這樣一來(lái)就可以集中精力去抓管理中的核心部分，效率提高，正確率也會(huì )隨之提高。簡(jiǎn)化工作流程，簡(jiǎn)化不必要的規定，減掉不必要的會(huì )議，減掉多余或是不特別重要的層級。營(yíng)銷(xiāo)工作中試著(zhù)去掉一些花哨的環(huán)節，廣告簡(jiǎn)單、渠道簡(jiǎn)單、商品簡(jiǎn)單、銷(xiāo)售簡(jiǎn)單，當真能夠這樣簡(jiǎn)單時(shí)，其實(shí)就是非常的不簡(jiǎn)單。當一切變得簡(jiǎn)單后，我們會(huì )感受到輕盈、清晰帶來(lái)的好處，也會(huì )感受到簡(jiǎn)單的力量。
　　
　　當年IBM身陷困境，組織龐大臃腫，業(yè)務(wù)涉及160多個(gè)國家，多達數十萬(wàn)的員工卻不能為IBM帶來(lái)利潤，年虧損超過(guò)百億。后從事食品行業(yè)轉行到IBM的郭士納進(jìn)行了一系列的調整，其中一點(diǎn)就是通過(guò)裁減員工、簡(jiǎn)化組織層級等手段使IBM的組織結構變得簡(jiǎn)單有效，行動(dòng)迅速。由于對高科技行業(yè)一竅不通，郭士納很少過(guò)問(wèn)具體工作，因此，他不去管具體問(wèn)題，只制定好大的方向和一些原則。就是這樣一些簡(jiǎn)單的決策，通過(guò)切實(shí)的落實(shí)，使虧損131億美元的IBM扭虧為盈，盈利達485億美元，股價(jià)更上漲了超過(guò)十倍。
　　
　　寶潔公司前總裁德克？雅德在一次公開(kāi)接受采訪(fǎng)時(shí)說(shuō)：“很難想像消費者這些年都是怎樣忍受保潔的，我們的所作所為實(shí)在是難為他們了”，說(shuō)這番話(huà)的原因就是寶潔的產(chǎn)品線(xiàn)過(guò)于龐大繁雜，不僅品類(lèi)眾多，即使是同一樣商品也分出十幾種不同包裝、類(lèi)型。這雖然符合傳統用細分商品來(lái)滿(mǎn)足細分顧客的營(yíng)銷(xiāo)理論，但是，這樣卻讓消費者本來(lái)清晰的購買(mǎi)思路反倒模糊了，產(chǎn)生了迷惑、猶豫的心理。對于小額感性商品而言，使消費者產(chǎn)生這樣的情緒是很危險的，結果就是放棄購買(mǎi)，買(mǎi)那些清晰明了，不用勞神費力的商品。寶潔發(fā)現問(wèn)題后對日化線(xiàn)的所有產(chǎn)品實(shí)行配方標準化，清除非重要品牌，把分散的規格進(jìn)行歸納整理。產(chǎn)品的品類(lèi)與規格銳減，可市場(chǎng)份額卻提高了1/3.
　　
　　在這個(gè)平的世界里，企業(yè)經(jīng)營(yíng)時(shí)的困局不是選擇的機會(huì )太少，恰恰是選擇的機會(huì )太多，才使我們迷失，無(wú)論是經(jīng)營(yíng)還是管理，只有具有化繁為簡(jiǎn)的能力，撥開(kāi)繁雜的迷霧，才能清晰的看清市場(chǎng)的本質(zhì)與經(jīng)營(yíng)的真諦。
　　
　　簡(jiǎn)單的背后應該是復雜的
　　
　　把事情變復雜很簡(jiǎn)單，把事情變簡(jiǎn)單卻很復雜。前面提到的要盡可能去掉繁雜，追求簡(jiǎn)單，指的是首先不要自己制造麻煩，而后懂得篩檢掉各種無(wú)用繁雜的表象，使簡(jiǎn)單變得有力。但是，不論在營(yíng)銷(xiāo)工作還是管理工作上，能夠做到簡(jiǎn)單其實(shí)并不簡(jiǎn)單，簡(jiǎn)單的背后需要極其復雜的系統作為支持。
　　
　　Google就是一個(gè)表面極其簡(jiǎn)單的網(wǎng)站，最初谷歌的網(wǎng)站界面上線(xiàn)后招來(lái)了業(yè)界的嘲笑，認為Google浪費了寶貴的首頁(yè)資源，因為，絕大多數的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都是把主要心力投注在首頁(yè)之上的。他們認為，Google這樣簡(jiǎn)陋的頁(yè)面注定會(huì )失敗。但是，被花花綠綠，讓人眼花繚亂網(wǎng)站包圍的瀏覽者們卻都喜歡上了這個(gè)視覺(jué)風(fēng)格簡(jiǎn)約，操作簡(jiǎn)單的網(wǎng)站。其網(wǎng)站越是簡(jiǎn)單，使用者越是覺(jué)得Google的力量強大，因為，那種在0.2秒就能搜索幾億個(gè)網(wǎng)站的能力，其表面卻那樣的簡(jiǎn)單平和。
　　
　　就是這樣一個(gè)簡(jiǎn)單的網(wǎng)站，背后卻有著(zhù)驚人的數據庫與技術(shù)支持，其獨創(chuàng )的運算搜索技術(shù)國際領(lǐng)先，數據庫中擁有上百億的網(wǎng)頁(yè)數據，承載這些的是上千臺高性能最新服務(wù)器的支持。為了提高搜索速度，Google將數據信息分成許多稱(chēng)為“碎片”的小塊，分布在不同的服務(wù)器中，以便進(jìn)行并行搜索。每一臺服務(wù)器都搜索出一部分結果，然后再整合在一起成為完整的答案。為了解決不可抗力帶來(lái)的影響，Google搭建了Google文件系統，該系統與Google的搜索運算系統緊密結合，對服務(wù)器故障有很高的承受能力，使我們即使在Google后臺出現重大問(wèn)題，或遭受黑客攻擊時(shí)，也能順暢準確的進(jìn)行搜索，絲毫不受影響，也不會(huì )有任何感覺(jué)。Google類(lèi)似這樣復雜的系統支持還有很多，其背后越復雜，給使用者的就是越簡(jiǎn)單，這種簡(jiǎn)單讓使用者喜歡，這種復雜又讓競爭對手難以超越。
　　
　　反觀(guān)飛利浦公司，曾經(jīng)依靠強大的技術(shù)實(shí)力，研發(fā)出一個(gè)“萬(wàn)能”的電子產(chǎn)品，兼具了十幾種功能，本以為會(huì )引起一場(chǎng)科技革命性的搶購風(fēng)潮，可結果卻因為操作太復雜，一個(gè)本來(lái)要使生活變得更簡(jiǎn)單便捷的產(chǎn)品反倒成了專(zhuān)業(yè)性很高的產(chǎn)品，沒(méi)幾個(gè)消費者能能搞懂，學(xué)習使用的成本太高，導致沒(méi)幾個(gè)月該產(chǎn)品就退出了市場(chǎng)。飛利浦公司吸取了這個(gè)經(jīng)驗教訓，成立了旨在使產(chǎn)品變得簡(jiǎn)單的部門(mén)，之后推出的每一個(gè)產(chǎn)品其中一個(gè)重要的因素就是要簡(jiǎn)單。
　　
　　德國的阿爾迪超市的經(jīng)營(yíng)策略非常簡(jiǎn)單，策略的核心也是簡(jiǎn)單。他們的商品只有幾百種，比起沃爾瑪幾十萬(wàn)種商品來(lái)，簡(jiǎn)直是少的可憐。而且一類(lèi)商品通常只有一到兩個(gè)品牌和型號可以選擇，但是，阿爾迪會(huì )精選那個(gè)質(zhì)量最好，性?xún)r(jià)比最高的產(chǎn)品，免去了顧客挑選的時(shí)間。貨品的擺放更是簡(jiǎn)單，沒(méi)有華麗美觀(guān)的陳列，都是裝在原包裝盒內，只是把包裝盒打開(kāi)了而已，很多商品是就地堆放，顧客自己去拿，超市服務(wù)人員甚至不提供裝袋服務(wù)。價(jià)目表則懸掛在貨物的上方。
　　
　　由于商品單一，和供貨商的議價(jià)能力更強；簡(jiǎn)單的貨物使物流與庫存效率也大大提高，成本極低；而簡(jiǎn)單的經(jīng)營(yíng)方式也大大節約了人力成本，每家阿爾迪超市的員工不超過(guò)10人。這樣一間超市簡(jiǎn)單到有些不可思議，而他們的銷(xiāo)售額更是不可思議-——銷(xiāo)售額每年超過(guò)四百億歐元。更讓人吃驚的是，阿爾迪每年經(jīng)銷(xiāo)的單件商品總價(jià)值超過(guò)四千萬(wàn)歐元，是沃爾瑪單品平均銷(xiāo)售額的30倍。當商學(xué)院的研究人員來(lái)取經(jīng)探秘的時(shí)候，阿爾迪超市的總裁阿爾布萊特說(shuō)：“我們只專(zhuān)注地去放一只羊，無(wú)數事實(shí)證明，那些想放一群羊的人，到了最后，往往連一只羊也剩不下”，這就是一家成功企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略的簡(jiǎn)單與簡(jiǎn)單的經(jīng)營(yíng)戰略。
　　
　　同樣的，阿爾迪超市能夠做到這樣的簡(jiǎn)單其實(shí)并不簡(jiǎn)單。首先要有敢于這樣簡(jiǎn)單的勇氣，其次是讓這些簡(jiǎn)單變得卓越，比如，銷(xiāo)售的單品雖然少，但是每一件單品都是經(jīng)過(guò)專(zhuān)人在眾多同類(lèi)商品中反復挑選與比較后才確定的，讓顧客閉著(zhù)眼睛也能選購到好的商品，因此才得到顧客的信任；而隨意的堆放貨物也有阿爾迪超市的良苦用心與精心設計�？此齐S意的堆放卻非常容易被顧客看到并獲取，而擺放順序也符合顧客的選購習慣；員工雖然少，但是在這個(gè)團隊中，簡(jiǎn)單意味著(zhù)默契，他們能看懂同事的一個(gè)眼神，能夠默契的傳遞貨物，能夠同樣的態(tài)度對待顧客，能在1秒鐘以?xún)葴蚀_的報出每個(gè)商品的價(jià)格、功效、特點(diǎn)等信息，結賬不采用條形碼，完全用收款機和心算，準確、高效。
　　
　　杰克-韋爾奇一直提倡簡(jiǎn)單管理，他一直致力于在管理中能夠做到最少的監督。他總是輕松的說(shuō)：“越少的管理，就是越好的管理”。但是，作為一個(gè)世界級的超大企業(yè)組織，旗下十幾個(gè)事業(yè)單位，能夠做到這樣簡(jiǎn)單的管理并不容易。杰克。韋爾奇用20年時(shí)間為通用電氣打造出了組織中的“自然次序”，也就是一個(gè)基于文化、制度之上，良性的、智能的、具有自我驅動(dòng)力的組織，這個(gè)組織運行模式非常的簡(jiǎn)單，簡(jiǎn)單的背后又極其的復雜。
　　
　　追求卓越的簡(jiǎn)單
　　
　　簡(jiǎn)單就是力量，簡(jiǎn)單是復雜的終極形態(tài)，當我們能從簡(jiǎn)單走向復雜，在從復雜中走向簡(jiǎn)單的時(shí)候，也是企業(yè)從平凡走向優(yōu)秀，從優(yōu)秀走向卓越的過(guò)程�？吹竭@里，問(wèn)一問(wèn)自己：
　　
　　我的戰略夠簡(jiǎn)單嗎？
　　
　　我的管理夠簡(jiǎn)單嗎？
　　
　　我的營(yíng)銷(xiāo)夠簡(jiǎn)單嗎？
　　
　　我的產(chǎn)品夠簡(jiǎn)單嗎？