在激烈的市場(chǎng)競爭中，企業(yè)之間的管理差別首先不是體現在有沒(méi)有正確的營(yíng)銷(xiāo)戰略，而是體現在日復一日的戰略實(shí)施當中。一個(gè)好的戰略是企業(yè)管理高層對其企業(yè)達到其業(yè)績(jì)目標的總體工作方案的描述，本身并不具有可實(shí)施性和可操作性。
　　
　　因此，戰略的設定只是完成了企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)管理的第一步，而更重要的步驟是企業(yè)的管理高層和企業(yè)的管理中層緊密合作，來(lái)設定企業(yè)戰略實(shí)施的量化管理系統。
　　
　　只有在一個(gè)精心設計的量化管理系統的驅使下，企業(yè)各級人員才能作為一個(gè)整體，深刻領(lǐng)會(huì )戰略的實(shí)際內容和達到戰略目標的實(shí)際工作，而企業(yè)各級之間也才能根據企業(yè)總體戰略意圖來(lái)衡量機構每一部分的工作業(yè)績(jì)。
　　
　　總之，一個(gè)企業(yè)的成敗主要是決定于它的實(shí)施能力，而對策略性目標的量化管理是良好實(shí)施的保證和衡量。本文限于篇幅，僅介紹有關(guān)營(yíng)銷(xiāo)戰略量化管理的部分知識。
　　
　　量化管理中易混淆的重要概念：目標，戰略和衡量
　　
　　目標：目標是一個(gè)企業(yè)對特定時(shí)間段內其生意指標的描述。一般企業(yè)的生意目標無(wú)外乎生意量和利潤量，這是運營(yíng)一個(gè)企業(yè)的全部目的。
　　
　　戰略：戰略是企業(yè)達到其目標的總體方法。企業(yè)根據其所在的市場(chǎng)環(huán)境，競爭對手的情況，自身的優(yōu)勢和劣勢，目標的挑戰程度等來(lái)設定本企業(yè)要達到目標所必須采取的總體性步驟和選擇性方法。
　　
　　企業(yè)受到種種因素的限制，無(wú)法把所有事情做到完美，而戰略則為企業(yè)做出了重要的選擇性建議。好的戰略可以為下一步的行動(dòng)方案設定良好的方向，但要注意，行動(dòng)方向并不代表一系列可以實(shí)施的步驟，而具體的實(shí)施步驟是通過(guò)設定可以衡量的工作標準來(lái)實(shí)現的。
　　
　　衡量：衡量或稱(chēng)衡量標準是企業(yè)為其戰略實(shí)施而設立的具體的工作指標。衡量標準把企業(yè)的戰略表達為非常明確的量化標準，指明了企業(yè)中各級機構的具體工作指標，是戰略實(shí)施管理的唯一可行標準，也是企業(yè)衡量機構發(fā)展的唯一標準。
　　
　　此衡量標準是日常工作的衡量，也是決策修改的依據。企業(yè)的管理人員經(jīng)常將此看似簡(jiǎn)單的3個(gè)概念混淆在一起，造成各級之間有戰略卻無(wú)實(shí)施的現象，更造成企業(yè)中的營(yíng)銷(xiāo)管理無(wú)法在管理營(yíng)銷(xiāo)戰略的層次上進(jìn)行，遇到問(wèn)題時(shí)，沒(méi)有清晰的思路和數據把握來(lái)深入分析問(wèn)題和設立下一步工作方向。
　　
　　常見(jiàn)的混淆情況有二種
　　
　　將目標和衡量標準混為一談：
　　
　　目標和衡量標準是兩回事，但卻經(jīng)常被混為一談。原因是目標往往更加吸引管理者的注意，而忽略了對目標的實(shí)現具有決定作用的步驟的衡量。企業(yè)的上下級之間往往只進(jìn)行目標的交流，比如銷(xiāo)售量和利潤的交流。
　　
　　在分配任務(wù)時(shí)主要談銷(xiāo)售量和利潤，在進(jìn)行生意回顧時(shí)仍然主要針對是生意量和利潤。這種交流是沒(méi)有多少實(shí)際價(jià)值的，目標不會(huì )自己實(shí)現，銷(xiāo)售不會(huì )自己增長(cháng)，而是要通過(guò)其相應的衡量標準的實(shí)現而實(shí)現。
　　
　　實(shí)例：對一個(gè)新開(kāi)發(fā)的市場(chǎng)，目標當然也是生意量和利潤，但工作衡量標準可能是新客戶(hù)數量，新客戶(hù)網(wǎng)絡(luò )覆蓋度，新客戶(hù)財務(wù)指標報表（損益表，資產(chǎn)負債表等），首次訂單品種覆蓋率，首次訂單回款天數等等。
　　
　　將戰略和衡量標準視為同一管理概念：
　　
　　戰略是總體方向的描述，本身并不具備可衡量性。而衡量標準才是衡量戰略之行程度的唯一標準。在企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)管理當中，戰略必須翻譯成可以數字化的衡量標準方可發(fā)布給企業(yè)的各級，否則，戰略的發(fā)布就不具有可操作性而變成空洞的文字符號。
　　
　　實(shí)例：ISO國際認證標準是企業(yè)品質(zhì)保障戰略的一套通用的經(jīng)廣泛實(shí)踐確立的衡量標準。保障產(chǎn)品品質(zhì)是企業(yè)的戰略之一，而相應的ISO系列衡量標準明確地指出了企業(yè)為此要實(shí)現的生產(chǎn)流程和品質(zhì)控制的環(huán)節和每一環(huán)節的達標要求。ISO明確地把品質(zhì)控制翻譯成為數字化的日常工作指標，各級生產(chǎn)單元控制的是這些指標而不是企業(yè)總體的有關(guān)品質(zhì)控制的策略。
　　
　　企業(yè)戰略的設計完成是以衡量標準的設立完成為標準的
　　
　　我們已經(jīng)知道，企業(yè)的戰略雖然是企業(yè)為了達到其目標而選擇的方向和方法，但其本身并不具備具體工作的指導性。在不經(jīng)過(guò)翻譯的情況下，無(wú)法有效限制企業(yè)各級機構的工作方法。
　　
　　因此，企業(yè)戰略設計必須同時(shí)完成其配套的衡量標準的設計，才有實(shí)際的指導意義。衡量標準指出了在目前的戰略方針下，應該做什么，應該做到什么程度，以及什么叫完成了任務(wù)。必須知道，在很多情況下，衡量標準的設立其實(shí)更加重要，也是區分“粗放型”經(jīng)營(yíng)和“條理化”經(jīng)營(yíng)的重要指標。
　　
　　典型的企業(yè)戰略設定流程
　　
　　注解：
　　
　　請注意經(jīng)過(guò)翻譯的策略和相應的衡量標準是如何被屬下（也就是整個(gè)機構）當做其工作目標的。
　　
　　營(yíng)銷(xiāo)戰略量化管理的一些特點(diǎn)
　　
　　量化管理意味著(zhù)提出數字化的目標量化管理就是提出與目標緊密相聯(lián)的數字化衡量標準。這是戰略實(shí)施管理的首要挑戰。如何制訂明確的，可以用數字衡量的工作指標，是大多數企業(yè)各級經(jīng)理的工作難點(diǎn)之一。各級經(jīng)理的日常工作就是要緊緊抓住自己的被衡量的指標，并且據此設定自己職權范圍內的機構的相應指標和衡量標準。
　　
　　量化指標在機構中的傳遞上級的量化指標被當做是下級的實(shí)際工作目標，下級又根據此目標定出自己的量化指標，并接著(zhù)向下傳遞。這種上級指標轉化為下級目標的特性體現了企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略在機構日常工作中的傳遞，并被翻譯成為各級日�？梢院饬康墓ぷ髦笇�。
　　
　　量化管理和信息科學(xué)技術(shù)的應用量化管理必然帶來(lái)指標的發(fā)布，反饋，分析和據此產(chǎn)生的目標改進(jìn)，而信息技術(shù)的應用就成為管理效率提高的必然要求。企業(yè)級信息技術(shù)應用帶來(lái)的高速，準確，實(shí)時(shí)共享等特點(diǎn)是未來(lái)企業(yè)戰略管理的必需。
　　
　　正是因為這樣，營(yíng)銷(xiāo)管理和IT技術(shù)的結合是必然的趨勢，企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)機構的運轉已經(jīng)離不開(kāi)信息技術(shù)的支持�，F在市場(chǎng)中的典型的營(yíng)銷(xiāo)管理系統已經(jīng)涵蓋產(chǎn)品分銷(xiāo)和店內管理，物流管理，客戶(hù)關(guān)系管理，銷(xiāo)售機構管理等等各方面。
　　
　　量化衡量指標的設立
　　
　　既然日常管理不是直接衡量銷(xiāo)售目標，而是衡量與之緊密相聯(lián)的工作指標，因此制訂良好的工作衡量指標是最重要的一步工作。下表列出了衡量指標設定的一般流程。