我做過(guò)技術(shù)支持，進(jìn)入科寶博洛尼后先后管過(guò)物流、企劃，2010年臨危受命去管理精裝事業(yè)部開(kāi)拓B2B業(yè)務(wù)B2B，自己沖到一線(xiàn)做了2年的銷(xiāo)售，現在負責整個(gè)博洛尼B2B業(yè)務(wù)。隨著(zhù)位置的變化，我對銷(xiāo)售的理解也不斷深入。尤其是在其他崗位的工作經(jīng)驗，讓我更理解銷(xiāo)售人員的特點(diǎn)，以及與其他部門(mén)之間如何協(xié)同合作。
      外人眼中的銷(xiāo)售
      我最初覺(jué)得，銷(xiāo)售部是企業(yè)里最牛的部門(mén)。上世紀80年代，我畢業(yè)后在武漢的一家國企里做供應鏈的工作，是一個(gè)花錢(qián)的部門(mén)，當時(shí)管銷(xiāo)售部的副總特別牛氣。他能接回訂單、收回錢(qián)，公司才能發(fā)工資，所以連總經(jīng)理都要看他臉色。
      后來(lái)我來(lái)到科寶博洛尼管物流，這里做銷(xiāo)售的人更牛，那些一年做上千萬(wàn)單子的銷(xiāo)售隨時(shí)可以向老板兵諫，要求罷免銷(xiāo)售總監。他們穿著(zhù)名牌，開(kāi)的車(chē)比老板的還好，說(shuō)起話(huà)來(lái)牛氣哄哄，一副十幾萬(wàn)、幾十萬(wàn)都很不在乎的樣子。
我還發(fā)現有些銷(xiāo)售經(jīng)�？浯笃湓~，忽悠外面的客戶(hù)又回來(lái)忽悠內部，因此經(jīng)常和我負責的物流供應鏈部門(mén)發(fā)生矛盾。比如明明5月10日交貨他偏說(shuō)是5月1日，怕萬(wàn)一沒(méi)按時(shí)交貨他承擔不了壓力。結果我們拼命趕貨，到了交貨現場(chǎng)發(fā)現根本不需要那么早。這就影響了生產(chǎn)環(huán)節的生產(chǎn)效率，增大了生產(chǎn)的成本。
      除了拿著(zhù)雞毛當令箭，我還發(fā)現銷(xiāo)售永遠是最有理由的。老板曾讓我去做問(wèn)卷調查，為什么項目投標容易流標。銷(xiāo)售們總是說(shuō)，價(jià)格高、質(zhì)量不好、服務(wù)跟不上，總之全是別人的問(wèn)題。有責任推出去，有功勞則據為己有。
再后來(lái)我負責企劃部，管控財務(wù)費用，又發(fā)現他們很會(huì )鉆內部管理的空子。當時(shí)我跟他們如同貓和老鼠的關(guān)系，我要把一切可能的漏洞都堵上。我就像警察，滿(mǎn)心都想著(zhù)別讓他們鉆管理和政策的空子。
      銷(xiāo)售眼中的銷(xiāo)售
      那時(shí)，我在公司就像救火隊員，在多個(gè)部門(mén)成功救過(guò)火，2010年，老板又把我派來(lái)做現在的B2B業(yè)務(wù)。當時(shí)B2B業(yè)務(wù)遇到很大瓶頸，為了重整業(yè)務(wù)，前兩年我都沖到一線(xiàn)做銷(xiāo)售。也就是從那時(shí)起，我從另一個(gè)視角感受銷(xiāo)售工作的苦辣酸甜。
      我第一次見(jiàn)客戶(hù)，本來(lái)要談2小時(shí)，結果15分鐘就被人趕了出來(lái)。因為我根本不知道甲方有什么需求，強行推銷(xiāo)只會(huì )讓對方很煩。我只有不斷調整，第一年我大約見(jiàn)了50次客戶(hù)，一次一次地試。
      有一個(gè)客戶(hù)因為三年前一次失敗的合作把我們拉入了黑名單，我用了三年的時(shí)間一點(diǎn)點(diǎn)把堅冰打破，今年才順利成為他們的戰略伙伴。到去年5月份時(shí)還一籌莫展，我當時(shí)跳深圳灣的心都有，因為攻了兩年半還不見(jiàn)成效，客戶(hù)連門(mén)都不讓我們進(jìn)，打電話(huà)也不接。每一次，我們都打聽(tīng)這個(gè)人在哪兒，然后趕著(zhù)過(guò)去敬酒，那種辛苦確實(shí)不堪回首。
      換位思考后，我開(kāi)始覺(jué)得銷(xiāo)售不容易，也經(jīng)常抱怨后端的人不給力。因為搞定客戶(hù)很不容易，還很可能被客戶(hù)的某些部門(mén)或人員刁難。后端的人一個(gè)漫不經(jīng)心的舉動(dòng)，可能對我們來(lái)說(shuō)就是災難。后端的人不清楚客戶(hù)的輕重緩急，對他們來(lái)說(shuō)按照流程做就行，通常不愿意創(chuàng )新，最好一成不變，就按流程辦事。
      另外，銷(xiāo)售們也確實(shí)需要包裝，無(wú)論對外還是對內，要體現自己很資深很有信心。即便是外強中干，也需要外面那個(gè)強。他們收入多，付出也多，臺上顯貴臺下受罪。我總結在中國談客戶(hù)主要靠三方面，一是硬實(shí)力，二是價(jià)格，三是私下的關(guān)系。有些銷(xiāo)售在外面壓力太大，回來(lái)平衡一下我們也可以理解。所以我們要求做到總監級別的管理干部，都要輪過(guò)崗，前、中、后端都做一做，考慮問(wèn)題才比較全面。
      領(lǐng)導眼中的銷(xiāo)售
      現在，我擔任整個(gè)B2B分公司的總經(jīng)理，也是整個(gè)集團公司的副總裁，必須從公司的整體角度來(lái)看待銷(xiāo)售了�；�于之前的種種經(jīng)驗，我現在對銷(xiāo)售人員有三個(gè)總結：第一是讓他們賺到錢(qián)，銷(xiāo)售人是很現實(shí)的，賺不到錢(qián)什么都別談。優(yōu)秀的銷(xiāo)售人員愿意留在公司最大的理由就是賺的錢(qián)比在競爭對手或其他行業(yè)那兒多。第二要讓他們持續地賺錢(qián)，持續地有新的客戶(hù)或做回頭客，要盡可能讓行業(yè)內外、不同價(jià)值鏈環(huán)節的合作伙伴成為你的銷(xiāo)售人員或渠道。第三，是讓他們站著(zhù)就能把錢(qián)賺到，不用跪著(zhù)賺錢(qián)。我們給他們提供更好的品牌和產(chǎn)品，讓他們賣(mài)東西的時(shí)候有面子, 同時(shí)提供更周到和便利的服務(wù)，讓他們工作開(kāi)展很順利。
      另外，我還從公司流程上給他們提供便利。比如我要求把流程設計的更細，讓后臺的人員盡量把送標書(shū)等一些瑣碎的活接過(guò)來(lái)，讓銷(xiāo)售集中寶貴精力去做客戶(hù)。還比如以前拿業(yè)務(wù)提成時(shí)，銷(xiāo)售們要拿著(zhù)一堆單據跑各個(gè)部門(mén)，辦很多手續，到處求人。后來(lái)我學(xué)習萬(wàn)科的做法，下了一道死命令，每個(gè)月必須把當月銷(xiāo)售提成的所有手續辦完，然后讓銷(xiāo)售直接簽字確認。如果到期沒(méi)拿到錢(qián)，我要處罰負責發(fā)放銷(xiāo)售提成的人。
      對于提拔銷(xiāo)售總監，我考慮兩點(diǎn)：一是他一定要在銷(xiāo)售一線(xiàn)沖殺過(guò)，二是我需要有管理能力的人，實(shí)際上更傾向于從IT等其他行業(yè)招銷(xiāo)售總監，我們的銷(xiāo)售體系就是借鑒IBM做的，IT行業(yè)的銷(xiāo)售也更專(zhuān)業(yè)。因此我一般不在本行業(yè)內找人，畢竟這個(gè)行業(yè)內的人還不夠專(zhuān)業(yè)，風(fēng)氣也不太好。
      在我眼里，一個(gè)好的銷(xiāo)售總監，肯定有很江湖的一面，比較江湖的人情商很高。但他們也要懂管理，要會(huì )謀篇布局，能帶隊伍。銷(xiāo)售總監通常也有一些問(wèn)題，相比其他管理者，他們更看重物質(zhì)和個(gè)人利益，對短期利益更看重，對個(gè)人利益和小團體利益比公司利益看得重。因為他們是一路殺出來(lái)的，優(yōu)勝劣汰很?chē)乐�，所以更現實(shí)。
      在管理手段上，我折中了IBM和戴爾的管理方式。IBM給的錢(qián)不是很多，但比較寬容，不輕易辭退銷(xiāo)售，而在戴爾銷(xiāo)售的壓力就很大，干得好一年掙上百萬(wàn)，干不好就走人。我取個(gè)中間值。畢竟戴爾的做法短期可以，但不可長(cháng)久，每個(gè)人那樣做兩三年都受不了，家人也接受不了。
      現在環(huán)境變化很快，我們的銷(xiāo)售們也要更快適應這種變化，我非常強調，現在做銷(xiāo)售絕對不能靠天天請客吃飯做關(guān)系。我們要解決客戶(hù)的問(wèn)題，幫助他們提高競爭力，建立一個(gè)健康的產(chǎn)業(yè)生態(tài)環(huán)境。
      不能把賭注都放在銷(xiāo)售身上
      坦白說(shuō)，一塊業(yè)務(wù)做起來(lái)，銷(xiāo)售只是其中一股力量，真正依靠的是從產(chǎn)品、服務(wù)到品牌的一個(gè)閉環(huán)。一旦形成良性的體系，銷(xiāo)售的作用沒(méi)那么大。尤其在現在的房地產(chǎn)市場(chǎng)上，銷(xiāo)售的作用是在不斷弱化。開(kāi)發(fā)商越來(lái)越強調中央集權，總部集中采購，這樣灰色的空間大大縮減，這時(shí)候更多是拼硬實(shí)力，桌面上的東西越來(lái)越重要。
因此，作為分管B2B業(yè)務(wù)的副總裁，我要平衡好銷(xiāo)售、市場(chǎng)、研發(fā)、生產(chǎn)、服務(wù)、供應鏈等各個(gè)方面，如果把賭注全壓在銷(xiāo)售總監身上，一定出問(wèn)題。
      同時(shí)，我們的銷(xiāo)售更多會(huì )形成一個(gè)個(gè)組合，我讓三個(gè)人形成“銷(xiāo)售+解決方案+項目服務(wù)”的鐵三角，為客戶(hù)提供整體解決方案。分別對接客戶(hù)那邊的營(yíng)銷(xiāo)、設計、工程、成本、采購部門(mén)。這樣形成互補，同時(shí)也控制公司的風(fēng)險。
對于中層管理者，我會(huì )讓他們輪崗，我讓銷(xiāo)售經(jīng)理去做市場(chǎng)、產(chǎn)品或者服務(wù)，把服務(wù)方面的人換過(guò)來(lái)做銷(xiāo)售，這樣一來(lái)大家都能換位思考，同時(shí)換口氣，不總處于高壓的狀態(tài)中，也便于培養一些干部。
      我在清華讀MBA時(shí)，曾經(jīng)仔細研究過(guò)一個(gè)課題，即什么崗位的人會(huì )成為企業(yè)的CEO。我研究了美國商業(yè)史，發(fā)現上世紀初很多美國企業(yè)的CEO都是廠(chǎng)長(cháng)出身;到了六七十年代，美國商業(yè)受到日本等外國商品的沖擊，美國人發(fā)現只會(huì )生產(chǎn)不會(huì )銷(xiāo)售不行，因此營(yíng)銷(xiāo)總監做CEO的越來(lái)越多;后來(lái)杰克·韋爾奇的接班人伊梅爾特是CFO，集團化、全球運作的企業(yè)面臨的競爭空前巨大，對財務(wù)管理的需求劇增, 這幾年CFO做CEO越來(lái)越普遍，萬(wàn)科的郁亮就是財務(wù)出身;未來(lái)我認為將有更多做人力資源和企業(yè)文化的負責人可能成為CEO，因為21世紀最稀缺的就是人才。