人性化管理與制度化管理是并行不悖的，是一個(gè)事物的兩個(gè)方面，作為經(jīng)銷(xiāo)商老板，只有意識到人性化管理的重要性，并作為一項提升企業(yè)核心競爭力的重要手段來(lái)抓，經(jīng)銷(xiāo)商才能“得人心者得天下”，才能與員工風(fēng)雨同舟、同仇敵愾、才能在日益激烈的市場(chǎng)競爭中脫穎而出，不斷地獲得更大成功。
　　
　　符合中國文化傳統。中國幾千年的親情文化傳統，決定了在中國進(jìn)行內部員工管理，不能是單純的制度化管理，必須要是建立在親情文化基礎上的制度化管理，作為經(jīng)銷(xiāo)商的企業(yè)，規模小、實(shí)力弱、吸引力也不強，在這種情況下，在基于日漸制度化管理的前提下，重視人性化管理，符合中國的國情以及經(jīng)銷(xiāo)商自身狀況。
　　
　　孔子提倡并努力實(shí)踐“發(fā)憤忘食”的精神，鄙視“飽食終日無(wú)所用心”的人生態(tài)度，他“發(fā)憤忘食，樂(lè )以忘憂(yōu)，不知老之將至”（《論語(yǔ)·述而》）《易傳》中的“天行健，君子以自強不息；地勢坤，君子以厚德載物”的人格理想，《荀子》中的“人定勝天”的思想、無(wú)不體現出一種陽(yáng)剛向上、富有競爭精神的向度。
　　
　　這種精神已經(jīng)普遍化和社會(huì )化為中華民族的內在性格，如果將自強不息的精神運用到企業(yè)文化建設中去，那將充分調動(dòng)發(fā)揮員工的積極性、自主性和創(chuàng )造性，增強組織的向心力和凝聚力，使整個(gè)組織充滿(mǎn)活力地向前發(fā)展。
　　
　　西方的現代企業(yè)管理也不是見(jiàn)物不見(jiàn)人，企業(yè)管理并沒(méi)有進(jìn)入所謂以決策理論、系統科學(xué)和定量分析為中心的現代階段，而是更重視人的因素，強調以人為本、以人為核心�？鬃印耙阉�不欲，勿施于人”和“己欲立而立人，己欲達而達人”的仁愛(ài)思想反映了儒家對人的本性的理解，它是源于人的血緣親情形成的一種內心感情和自覺(jué)的道德意識，以此推及社會(huì )人群，就是人際倫理關(guān)系的道德準則，其本質(zhì)就是愛(ài)人、關(guān)心人、尊重人。
　　
　　什么是人性化管理？所謂人性化管理，就是一種在整個(gè)企業(yè)管理過(guò)程中充分注意人性要素，以充分開(kāi)掘人的潛能為己任的管理模式。至于其具體內容，可以包含很多要素，如對人的尊重，充分的物質(zhì)激勵和精神激勵，給人提供各種成長(cháng)與發(fā)展機會(huì )，注重企業(yè)與個(gè)人的雙贏(yíng)戰略，制訂員工的生涯規劃，等等。人性化管理是將人性學(xué)理論應用于管理，按照人性基本屬性進(jìn)行管理的管理哲學(xué)。
　　
　　人性化管理是一門(mén)管理的藝術(shù)。企業(yè)的生命在于人力，企業(yè)的最大資產(chǎn)是人才。這一理念是提升企業(yè)凝聚力，建設企業(yè)文化的最重要準則。秉承這一理念，眾多企業(yè)建立了自己杰出的團隊。一個(gè)領(lǐng)導者親和力的大小，是判斷其領(lǐng)導力的重要指標。一個(gè)優(yōu)秀的管理者，不在于其自己有多大能力，而在于其確定的方向是否正確，能否號召大家一起努力。一個(gè)企業(yè)如何用好人，決非小事，它直接影響著(zhù)企業(yè)人力資源的開(kāi)發(fā)和效益的增減。人是企業(yè)的靈魂，是活的資本。離開(kāi)人，企業(yè)只能唱“空城計”。
　　
　　譚小芳老師表示，人性化管理的精妙就在于“內方外圓”：“方”在“圓”中，“圓”融于“方”；“方”是原則，“圓”為通達。著(zhù)名企管專(zhuān)家譚小芳老師的《人性化管理》培訓講座從“靠領(lǐng)導的魅力影響人，靠雙贏(yíng)的理念吸引人，靠忠誠的法則留住人，靠和諧的管理感化人，靠卓越的文化激勵人，讓員工自動(dòng)自發(fā)地工作”六個(gè)方面記述了人性化管理的精髓部分，給所有想做強做大的企業(yè)管理者們指明了一個(gè)方向，可以稱(chēng)之為“管理之魂”。
　　
　　20世紀80年代，“日本式團隊”企業(yè)管理模式引起全球企業(yè)關(guān)注，其特點(diǎn)是讓職工把公司當成自己的“家”，并效忠于這個(gè)家，鼓勵成員參與“家庭”事務(wù)，同時(shí)服從家長(cháng)，必要時(shí)為“家庭”而犧牲自己的利益——當然不是被逼的。它讓日本人樂(lè )于“抱團”，甘愿為企業(yè)拼命。若從人性角度分析，這也許是“人之初，性本善”的“性善論”之反映，是以職工為中心的人本導向管理。美國人吸取了“日本式團隊”精髓，在重新構建公司的系統工程中，構建了“美國式團隊”，即人性化管理模式。
　　
　　在當今這個(gè)以人為本的社會(huì )里，人的主體地位和價(jià)值應得到充分的尊重。企業(yè)管理不應忽視人的存在價(jià)值，而管理的人性化不僅凸現了管理者的決策水平和管理能力，而且更主要的是，這樣的管理符合社會(huì )發(fā)展和文明進(jìn)步的需求，也符合作為個(gè)體的人的心理期望。譚小芳老師表示，一個(gè)優(yōu)秀的管理者所要努力做的，就是為員工提供或創(chuàng )造愉悅的工作環(huán)境，使員工體會(huì )到工作的樂(lè )趣，使員工滿(mǎn)懷信心與希望，使員工深切感受到企業(yè)與自己息息相關(guān)。人性化管理能夠讓員工充分挖掘自身的潛能，奉獻自己的熱情和汗水，為企業(yè)的振興、發(fā)展，從優(yōu)秀到卓越作出盡可能多的貢獻！
　　
　　譚小芳老師在訪(fǎng)談和培訓過(guò)程中，發(fā)現大多數企業(yè)家習慣以“管住人”為目標，只要看到員工在規規矩矩的呆在公司，管理任務(wù)就算完成。因為我們最害怕的是員工不努力、亂來(lái)，所以為了預防這一點(diǎn)，我們就用一些能夠看到員工正在努力的或沒(méi)有亂來(lái)的制度來(lái)證明一切良好，至于員工“努力”過(guò)后起到了什么樣的作用，那就不在管理者考慮的范圍之內了。譚老師提醒中小企業(yè)注意：如果你想把一個(gè)企業(yè)做大做強，那么，你就去做規范化管理，因為管理能夠為你堵住很多漏洞；如果你想把一個(gè)企業(yè)搞垮搞死，那么，你也去做規范化管理，因為管理本身就足以把你拖入生死一線(xiàn)的邊緣！
　　
　　管理要講制度，但是不能講制約，管理要講人性，但是不能講人情，在制度合理的地方，需要人性化來(lái)彌補，在人性不可控的時(shí)候，需要制度化來(lái)約束。人性化管理，就是在整個(gè)企業(yè)管理過(guò)程中充分注重人性要素，以充分挖掘人的潛能為己任的管理模式。人性化管理可以包含很多要素，諸如對人的尊重、充分的精神關(guān)懷、給人提供各種成長(cháng)與發(fā)展的機會(huì )、注重企業(yè)與個(gè)人的雙贏(yíng)戰略等。人性化管理是一個(gè)不斷發(fā)展的過(guò)程，是對人的自然屬性和社會(huì )屬性的表現形態(tài)進(jìn)行有序組織和改造的過(guò)程，也是企業(yè)文化與員工的個(gè)人意識或文化意識進(jìn)行整合的過(guò)程。
　　
　　為什么要培訓人性化管理？我常聽(tīng)見(jiàn)有些領(lǐng)導抱怨：中國人難管！我們的回應則是：誰(shuí)叫您管中國人？上司管部屬，觸犯了部屬不喜歡被管的人性弱點(diǎn)；而即便部屬覺(jué)得喪失了尊嚴，也不敢明目張膽地有所抗拒。在這個(gè)時(shí)候，部屬表面上順從，暗地里卻在想盡辦法，要把上司活活“氣死”。這便是不重視人性管理的惡果。譚小芳老師表示，“管理”一共兩個(gè)字，一個(gè)是“管”，一個(gè)是“理”。作為管理者，既不能“不管”，也不能“不理”，要“管事理人”。上司看得起部屬。部屬就會(huì )更加用心地把工作做好。這是人性管理的要領(lǐng)。中國人愛(ài)面子，最怕被別人看不起。但是，要有面子，希望別人看得起自己，最好的辦法，即在于自覺(jué)、自反和自律。
　　
　　400年前，瑞士一個(gè)鐘表匠，塔·布克認為：金字塔的建造者不是被迫勞動(dòng)的奴隸，而是一些擁有自由身份的人。當時(shí)這個(gè)觀(guān)點(diǎn)被所有人所排斥，因為從希羅多德的《歷史》及一些殘存下來(lái)的文獻資料來(lái)看，金字塔是掌權者以武力脅迫幾十萬(wàn)奴隸為法老建造的墓地。而且，這種浩大辛勞，耗時(shí)幾十年的工程，怎么可能有人自愿參與呢？但是，2003年埃及最高文物委員會(huì )宣布：通過(guò)對吉薩附近六百多處墓葬的挖掘，考證結果為，金字塔的確是由當地具有自由身份的農民和手工業(yè)者建造的。為什么四百年前的一個(gè)鐘表匠能準確的指出金字塔不是奴隸所建造的呢？經(jīng)過(guò)調查，原來(lái)，塔·布克是從鐘表的制造中推斷出這個(gè)結論的。
　　
　　塔·布克原是一名法國天主教信徒，1536年因反對羅馬教廷的刻板教條，被捕入獄。由于他是一位有名的鐘表制作大師，所以，囚禁期間被安排制作鐘表。在那個(gè)失去自由的地方，塔·布克發(fā)現無(wú)論監獄管理者使用什么高壓手段都不能使他們制作出日誤差低于1/10秒的鐘表，而入獄前他們在自己的作坊里能輕松的制造出誤差低于1/100秒的鐘表。為什么會(huì )這樣呢？起初，塔·布克以為是制造鐘表的環(huán)境太差，后來(lái)他們成功越獄逃跑，又過(guò)上了自由的生活，此時(shí)，他才發(fā)現制造鐘表時(shí)真正影響鐘表準確度的不是環(huán)境，而是制作鐘表時(shí)的心情。
　　
　　在塔·布克的日記中有這樣一段話(huà)：“一個(gè)鐘表匠在不滿(mǎn)與憤懣中要想圓滿(mǎn)的完成制作鐘表的1200道工序，磨銼出一塊鐘表所需要的254個(gè)零件，比登天還難……金字塔這么大的工程，建造的卻如此精細，建造者一定是一批懷有虔誠之心的自由人。難以想象，一群有懈怠行為與對抗思想的人，能讓金字塔的巨石之間連一根刀片都插不進(jìn)去”，而事實(shí)證明，他的推斷是正確的。
　　
　　在過(guò)分嚴格監管的地方很難創(chuàng )造出優(yōu)秀的東西，因為人的能力只有在身心和諧的情況下才能發(fā)揮出最佳水平。譚小芳老師表示，這一理念與我們現在很多企業(yè)的管理思想大相徑庭，我們很多的企業(yè)在強調紀律、制度的時(shí)候忽視了一個(gè)人的情感因素，片面的將提高員工工作效率的辦法歸結為科學(xué)的工作程序、嚴格的管理甚至是超時(shí)工作等。如果對于單純的重復性勞動(dòng)，這些辦法也許還有效，但對于煩瑣復雜、創(chuàng )造性強的工作來(lái)說(shuō)，是不可想象的。
　　
　　現在一些企業(yè)實(shí)行股份制就是一種充分調動(dòng)員工主人翁精神的方法，除資金入股外，還可以技術(shù)、勞動(dòng)等方式參股，這并非是企業(yè)沒(méi)錢(qián)需要人才入股，而是希望通過(guò)這樣的形式讓關(guān)鍵性員工能發(fā)揮出自己能力的極限，并不斷進(jìn)取，而企業(yè)的存亡與發(fā)展也都主要靠這些核心股東。其實(shí)，這種員工的動(dòng)力并非只有股份合作制可以達成，也并非只需要幾個(gè)核心員工這樣，所有員工，至少是大部分員工擁有這樣的工作動(dòng)力，對企業(yè)的競爭力來(lái)講將是巨大的促進(jìn)。比如，我們可以賦予員工更大的工作自由與權利，這種自由與權利給員工帶來(lái)的責任感與被信任感比管理者督促的效果更好。
　　
　　以世界上最大的組織一個(gè)國家為例，強制的手段并不能令組織更強大，也不能讓組織變得更有次序。英國是一個(gè)沒(méi)有成文憲法的國家，他們的判決依據是根據英國各個(gè)歷史時(shí)期頒布的憲法性文件、法院判例和國會(huì )的慣例，換句話(huà)說(shuō)，英國更多的是在用相對寬松的文化來(lái)治理國家。效果如何呢？英國的犯罪率遠低于號稱(chēng)司法最健全的美國。
　　
　　美國戈爾公司就是一個(gè)賦予員工極高自由度的公司，他們不指派或命令員工工作，員工可以自己選擇工作的數量、完成時(shí)間、工作方式與品質(zhì)。但是，員工卻都踴躍工作，原因就是工作是和績(jì)效掛鉤的，雖然這和我們普遍采用的績(jì)效方法類(lèi)似，但是卻沒(méi)有硬性的底線(xiàn)要求。員工工作的自由度提高了，效率也隨之提高了，因為員工可以根據自己的身體狀況，心態(tài)等綜合因素決定工作，這使得生產(chǎn)率與產(chǎn)品品質(zhì)都提高了很多。沒(méi)有了硬性的制度約束，領(lǐng)導卻同樣擁有權威，他們的權威是依靠影響力來(lái)塑造的。這樣的組織形態(tài)具有很高的向心力，員工之間，上下屬之間關(guān)系非常融洽。戈爾公司這樣的管理形式在世界上都是鳳毛麟角的，有些像烏托邦描繪的理想國度，在傳統管理認知中是無(wú)法成立的企業(yè)形態(tài)。但是，戈爾公司業(yè)務(wù)遍布全球，擁有7000名員工，是聚四氟乙烯生產(chǎn)技術(shù)世界第一的企業(yè)，年營(yíng)業(yè)額卻超過(guò)過(guò)了20億美元。
　　
　　國內也有類(lèi)似的案例——據《瀟湘晨報》報道“分享一下我新公司的員工手冊，受不了刺激或者嫉妒心太強的人，請繞道�！苯�日，在紅網(wǎng)論壇、天涯等網(wǎng)站有這樣一個(gè)帖子引起了網(wǎng)友的熱議。網(wǎng)友“半葉”在帖子中稱(chēng)，自己所在公司有一個(gè)奇怪的規定：每天上班時(shí)必須和公司的美女總裁擁抱三秒鐘。網(wǎng)友隨后將這個(gè)帖子冠以“最令人羨慕的工作福利”。有網(wǎng)友稱(chēng)，雖然這個(gè)規定有些另類(lèi)，但是比起一些公司內部同事之間毫無(wú)交流，這樣的規定無(wú)疑是“最幸福的工作福利”。譚老師在這家公司的員工手冊中看到，第六節第4條“愛(ài)就一起來(lái)?yè)肀А睒嗣魇枪�司獨有的福利，旨在打造獨一無(wú)二的公司文化。上面規定每天8點(diǎn)半到9點(diǎn)為總裁擁抱時(shí)間，員工可以享受美女總裁擁抱一次的福利，擁抱時(shí)間不得少于三秒。而中午休息和下班的時(shí)間里，為部門(mén)總監和員工相互擁抱的時(shí)間，同樣擁抱時(shí)間不得少于三秒。
　　
　　從上面的案例我們可以看出，人性化管理的特征是尊重人、信任人、愛(ài)護人和激勵人。人性化管理的目的是為了培養員工的歸屠感、凝聚力、榮譽(yù)感和創(chuàng )新力。企業(yè)只有了解人性中的自然屬性和社會(huì )屬性，才能對錯綜復雜的人際關(guān)系及職工的行為和動(dòng)機進(jìn)行有效的引導和管理，才能根據企業(yè)不同的發(fā)展階段提出更高的更能發(fā)揮全員潛能的管理目標。人性化管理其實(shí)是對企業(yè)文化培育和發(fā)展的管理。人性化管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)發(fā)展的過(guò)程，也是對人的自然屬性和社會(huì )屬性的表現形態(tài)進(jìn)行有序組織和改造的過(guò)程。人性化管理大體分為四個(gè)發(fā)展階段：人際權力管理階段、人際溝通階段、合作管理階段、奉獻管理階段。這個(gè)發(fā)展階段實(shí)際是企業(yè)文化與員工個(gè)人意識或文化意識進(jìn)行整合的過(guò)程——
　　
　　1、人際權力管理階段（規范約束階段）由于員工來(lái)自四面八方，員工的文化意識不一樣，而可能出現混亂和沖突，因此在這個(gè)階段應建立統一的行為規范，并建立嚴格的等級制度，促使員工服從企業(yè)管理。2、人際溝通階段（換位思考，求同存異階段）其實(shí)已進(jìn)入人性化管理的意識培育和調整階段，是為企業(yè)發(fā)展、成長(cháng)塑造企業(yè)文化的開(kāi)始。在此階段應著(zhù)重上下級之間的溝通，并開(kāi)始逐步建立共同的價(jià)值觀(guān)。3、合作管理階段是培育企業(yè)文化的重要階段，企業(yè)領(lǐng)導如不注重研究分析自己企業(yè)的特點(diǎn)就沒(méi)有文化上的創(chuàng )新，就沒(méi)有屬于自己的文化，而且這一個(gè)階段將是一個(gè)漫長(cháng)的發(fā)展過(guò)程。4、奉獻管理階段（共贏(yíng)階段）是全文化管理階段，就是企業(yè)已擁有了屬于自己的獨特的企業(yè)文化，全體員工也融入到了企業(yè)文化之中，這時(shí)員工的思想行為都自覺(jué)地在企業(yè)文化的支配之下，并能對變幻莫測的市場(chǎng)，很快地聯(lián)合行動(dòng)，采取對策。
　　
　　玫琳凱喜歡粉紅色，這種粉紅彌漫于公司各處，從粉紅色的凱迪拉克，到粉紅色的小卡片。這種風(fēng)格，我們稱(chēng)之為人性領(lǐng)導。其核心在于，不是通過(guò)大公司所普遍存在的“人吃人”的競爭來(lái)實(shí)現的，而是通過(guò)關(guān)注他人需求來(lái)實(shí)現的。譚小芳老師認為，這是一種“以柔克剛”的管理風(fēng)格，一方面，它跟玫琳凱女性為主的傭金模式很搭配，另一方面，它提供了一種新的可能——如何全方位、更有效地引爆人的潛力。危機之下，這種“以柔克剛”的力量更顯特別。通過(guò)玫琳凱的人性化管理案例，我們來(lái)看看玫琳凱的黃金法則：
　　
　　黃金法則1：尋找你的粉紅色凱迪拉克。玫琳凱認為，每個(gè)人都是特別的，每個(gè)人都希望感覺(jué)自己很出色。每當玫琳凱見(jiàn)到某個(gè)人，她就會(huì )想象對方身上帶著(zhù)一個(gè)看不見(jiàn)的訊號：讓我感覺(jué)自己重要。玫琳凱就會(huì )立即回應這個(gè)訊號，結果每次都有意想不到的效果。讓員工知道CEO賞識他們。這是很多公司CEO都擅長(cháng)的，但是，玫琳凱把它做到了極致，并融進(jìn)了企業(yè)文化。舉個(gè)例子，玫琳凱的業(yè)務(wù)督導到總公司參觀(guān)時(shí)，總部會(huì )鋪紅地毯歡迎她們，公司的每一個(gè)人也會(huì )盛情地招待她們。甚至，公司會(huì )給優(yōu)秀的業(yè)務(wù)督導授予粉紅色的凱迪拉克轎車(chē)的使用權。玫琳凱的邏輯是，“一開(kāi)始，我就確定自己的銷(xiāo)售隊伍要的是一流的東西，如果那種實(shí)在過(guò)于昂貴，我們就干脆不用，也不會(huì )用二流的東西來(lái)替代�！�
　　
　　黃金法則2：三明治策略——夾在兩大贊美中的小批評。不要以為玫琳凱只會(huì )贊美和愛(ài)，她更擅長(cháng)批評和狠。玫琳凱的批評策略是，不管你要批評的是什么，你必須找出對方的長(cháng)處來(lái)贊美，批評前和批評后都要這么做。
　　
　　這不是妥協(xié)，這是一種高明的溝通邏輯：管理人員必須堅持原則，講話(huà)單刀直入。如果你對某位下屬的工作不滿(mǎn)意，就不該馬馬虎虎——你必須表達你的感覺(jué)，必須剛人并濟。換句話(huà)說(shuō)，你必須設身處地為對方著(zhù)想。
　　
　　黃金法則3：大門(mén)敞開(kāi)哲學(xué)。玫琳凱的辦公室大門(mén)永遠敞開(kāi)——對于那些想來(lái)拜訪(fǎng)的人而言，這是一種持久的邀請。當然，她有更進(jìn)一步的考慮，這是一家“人對人”的公司，而不是“辦公室對員工頭銜”的公司。玫琳凱這么做的另一個(gè)目的是，她要營(yíng)造一種氛圍：一位優(yōu)秀的管理人員必須是團隊的一員。
　　
　　黃金法則4：銷(xiāo)售為王。在一張10cmX15cm的粉紅色卡片上，玫琳凱寫(xiě)道：美容顧問(wèn)或業(yè)務(wù)督導室我們生意上最重要的人物——她們是我們唯一的顧客。美容顧問(wèn)和業(yè)務(wù)督導實(shí)際就是“銷(xiāo)售員”的另一個(gè)說(shuō)法，但是，玫琳凱總是不遺余力地營(yíng)造“整個(gè)公司應以銷(xiāo)售為導向”的文化。不管是研究部門(mén)、會(huì )計部門(mén)，或在發(fā)貨部門(mén)，每個(gè)人的工作都是在支持業(yè)務(wù)部門(mén)，每一項決定都要先衡量對銷(xiāo)售的影響。
　　
　　總之，在管理中，管理者做什么并不重要，關(guān)鍵是被管理者接受多少，擁護多少、執行多少！只要符合人性的管理制度、管理行為、管理思想和管理文化，才能回歸本質(zhì)，極大地調動(dòng)被管理者的人性，激發(fā)人性的光輝，發(fā)揮其主動(dòng)性和創(chuàng )造性，達成極佳的管理功效。