1、制定目標合理規劃

　　企業(yè)失敗的原因有很多，如：缺乏管理能力、缺乏經(jīng)驗、資金不足、戰略管理的缺失、薄弱的市場(chǎng)能力、對于現金流的控制等等。諸多原因中那些是首要解決的呢？那就是制定合理可行的戰略規劃及市場(chǎng)定位。

　　太多的小企業(yè)忽略了戰略規劃的制定及戰略管理的執行，無(wú)數次的聽(tīng)到“我實(shí)在是太忙了”或“我們太小了，根本不用制定什么戰略規劃”這樣的聲音，他們的事業(yè)注定要失敗的。盡管有在短期運營(yíng)中獲得成功的可能，但一旦競爭條件惡化或出現一些不可預期的危機時(shí)，沒(méi)有有效的戰略規劃那只有關(guān)門(mén)大吉了事。

　　建立有效的戰略規劃及戰略管理的執行是在分析企業(yè)核心競爭力的基礎上，通過(guò)對行業(yè)及環(huán)境存在的機遇和威脅的分析，使自己與競爭品牌區別開(kāi)來(lái)。有合理的范圍內，充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢，只有揚長(cháng)避短才能在攻堅站中克敵制勝。很多企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者認為品牌的樹(shù)立和發(fā)展就是十分簡(jiǎn)單的投入和產(chǎn)出的量化公式，這是十分錯誤的觀(guān)念。沒(méi)有核心競爭力的支撐，不以規劃及管理為基準，就不應盲目的投入進(jìn)去，即使投入也不會(huì )有相應的產(chǎn)出。而恰恰核心競爭力的獲得并不必然伴隨著(zhù)大量資金的付出，往往會(huì )帶來(lái)意想不到的效果。

　　準確的戰略規劃并不能保證企業(yè)百分之百的成功，但它確實(shí)有助于小企業(yè)在激烈的競爭環(huán)境中生存下來(lái)，最近調查表明，只有30％的企業(yè)有書(shū)面的戰略規劃，中小企業(yè)這方面的比例更小。我們的經(jīng)營(yíng)者們會(huì )發(fā)現每一個(gè)戰術(shù)動(dòng)作的制定與實(shí)施都會(huì )因為戰略目標的缺失而導致效果大打折扣。

　　2、資源集中樹(shù)立模范

　　90％以上的家紡品牌網(wǎng)絡(luò )拓展都采用特許經(jīng)營(yíng)作為主要運營(yíng)模式，而特許經(jīng)營(yíng)的必備要素之一就是克隆品牌擁有者的成功營(yíng)運樣板，這也絕大多數的加盟商所關(guān)心的。當企業(yè)在招商時(shí)，你會(huì )發(fā)現優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、優(yōu)惠的政策、良好的品牌形象、完整的推廣計劃似乎都不如一個(gè)成功的運營(yíng)模型更有說(shuō)服力。那么如何打造一個(gè)成功的營(yíng)運樣板就是一個(gè)至關(guān)重要的問(wèn)題了�，F提供以下幾點(diǎn)建議給經(jīng)營(yíng)者借鑒：

　�、胖行⌒推髽I(yè)往往可利用的資源相對有限，由于自身實(shí)力不強，在擴張中過(guò)分依靠供應商的資金，易導致資金鏈出現危機，而且中國地域遼闊，連鎖難以形成規模，即使是有規模，但不經(jīng)濟。由于缺乏統一配送、監督、管理，連鎖的優(yōu)勢難以發(fā)揮，競爭力不強，只能依靠單一的價(jià)格手段競爭，還缺乏做強的基礎。所以在創(chuàng )業(yè)的初期，集中優(yōu)勢資源進(jìn)行定點(diǎn)的開(kāi)發(fā)，形成區域優(yōu)勢效應，完成品牌和資金的原始積累是首要任務(wù)，當然由此而獲得的經(jīng)驗的積累、人員的培養、產(chǎn)品的調整、流程的優(yōu)化都會(huì )為下一步的成果打下良好的基礎。

　�、破放瓢l(fā)展的初期，由于市場(chǎng)地位沒(méi)有形成，往往會(huì )受到強勢渠道的打壓，穩定消費者群體也有待建立，發(fā)展空間很小。多方的壓力容易導致經(jīng)營(yíng)者的心態(tài)發(fā)生變化，打折、降價(jià)似乎是迅速解決問(wèn)題的唯一手段了。其實(shí)不然，多元化的銷(xiāo)售渠道、視事而變的營(yíng)銷(xiāo)手段、差異化的品類(lèi)包裝、獨特的服務(wù)升級、合理有效的推廣投入等都能夠對市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)有所幫助，當然打折、降價(jià)是最有效的手段之一，但絕非唯一。

　�、恰安皇且粋�(gè)人在戰斗”這是2006年非常流行的一句話(huà)。在建立一個(gè)成功的營(yíng)運樣板市場(chǎng)時(shí)同樣有借鑒意義。充分利用第三方的力量而且選擇有主導能力的市場(chǎng)操作者對市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)會(huì )起到事半功倍的效果，有經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗的人一定知道，同樣一個(gè)市場(chǎng)由不同的兩個(gè)人來(lái)做其最終的效果必然會(huì )不同，這第三者可能是加盟商也可能是合作企業(yè)或個(gè)人，總之要利用一切有利的資源來(lái)推動(dòng)目標市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)。當然合作的前提是建立互信的平臺，并且樹(shù)立一致的目標，否則一切都是徒勞。在此給我們的經(jīng)營(yíng)者一些建議，不要一個(gè)人去戰斗。

　　筆者基于在行業(yè)內的一些淺薄的經(jīng)驗和認知在為某家紡品牌提供營(yíng)銷(xiāo)咨詢(xún)服務(wù)的時(shí)候，提出了樹(shù)立戰略性市場(chǎng)、競爭性市場(chǎng)及利基性市場(chǎng)相區隔的縱深協(xié)作營(yíng)銷(xiāo)戰略模型，通過(guò)易復制的典型終端樣板及模范市場(chǎng)表現進(jìn)行點(diǎn)面結合的拓展手段，從目前來(lái)看還是達到一定效果的。

　　每每市場(chǎng)競爭就是這樣，當你做不到成本最優(yōu)化的時(shí)候那就向差異化發(fā)展，而做不到差異化的時(shí)候就充分利用現有資源進(jìn)行集中定點(diǎn)開(kāi)發(fā)，產(chǎn)品研發(fā)是這樣，選擇合理的營(yíng)銷(xiāo)手段同樣也是如此，品牌發(fā)展的初期應是品牌資本的原始積累。

　　3、平穩心態(tài)扎實(shí)前進(jìn)

　　品牌不是一天做大的，是遵循著(zhù)規劃→培育→發(fā)展→成熟→鞏固這樣的規律的，麥當勞進(jìn)入一個(gè)波蘭市場(chǎng)單單前期準備工作就整整做了18個(gè)月的，包括消費者調研、人文環(huán)境的熟悉、店鋪選址篩選、人員招募培訓、組織結構規劃、甚至當地法律法規的研讀。而如今的很多中國企業(yè)往往500萬(wàn)的資金要蓋50層的高樓；10來(lái)歲的公司提出5年趕超世界500強的目標；50萬(wàn)身價(jià)的老板幻想著(zhù)激動(dòng)人心的遠景，然而當1年或2年內沒(méi)有看到業(yè)績(jì)的回報便無(wú)法保持原有的心態(tài)，對行動(dòng)失去把握及信心。這其中固然存在沒(méi)有制定準確的戰略規劃的問(wèn)題，也有經(jīng)營(yíng)者自身心態(tài)把握的問(wèn)題。

　　什么是良好的心態(tài)呢？有這么一個(gè)故事給了我們一點(diǎn)啟示：

　　從前，有兩個(gè)饑餓的人得到了一位長(cháng)者的恩賜：一根魚(yú)竿和一簍鮮活碩大的魚(yú)。其中，一個(gè)人要了一簍魚(yú)，另一個(gè)人要了一根魚(yú)竿，于是他們分道揚鑣了。得到魚(yú)的人原地就用干柴搭起篝火煮起了魚(yú)，他狼吞虎咽，還沒(méi)有品出鮮魚(yú)的肉香，轉瞬間，連魚(yú)帶湯就被他吃了個(gè)精光，不久，他便餓死在空空的魚(yú)簍旁。另一個(gè)人則提著(zhù)魚(yú)竿繼續忍饑挨餓，一步步艱難地向海邊走去，可當他已經(jīng)看到不遠處那片蔚藍色的海洋時(shí)，他渾身的最后一點(diǎn)力氣也使完了，他也只能眼巴巴地帶著(zhù)無(wú)盡的遺憾撒手人間。

　　同樣有兩個(gè)饑餓的人，他們得到了長(cháng)者恩賜的一根魚(yú)竿和一簍魚(yú)。只是他們并沒(méi)有各奔東西，而是商定共同去找尋大海，他倆每次只煮一條魚(yú)，他們經(jīng)過(guò)遙遠的跋涉，來(lái)到了海邊，從此，兩人開(kāi)始了捕魚(yú)為生的日子，幾年后，他們蓋起了房子，有了各自的家庭、子女，有了自己建造的漁船，過(guò)上了幸福安康的生活。

　　有時(shí)候眼前的利益和高遠的目標同樣重要，只有把理想和現實(shí)有機結合起來(lái)企業(yè)才能良性的穩定的得以發(fā)展壯大。

　　4、走近市場(chǎng)快速應變

　　不同的地區有著(zhù)不同的市場(chǎng)反映狀況，大企業(yè)大品牌高舉高打的營(yíng)銷(xiāo)策略往往很難照顧到市場(chǎng)的每一個(gè)角落，這給中小企業(yè)的發(fā)展提供了很好的突破機會(huì )，市場(chǎng)機遇也是很多的。

　　消費品的流通和零售行業(yè)是息息相關(guān)的，讓我們從零售行業(yè)的發(fā)展狀況來(lái)看一下來(lái)終端市場(chǎng)發(fā)展趨勢和方向。2006年，隨著(zhù)外資企業(yè)在零售市場(chǎng)的步步深入，其拓展的范圍也進(jìn)一步擴大。目前外資企業(yè)不僅在北京、上海、廣州、深圳等一級城市攻城略地，而且在二級城市、西部地區都有明顯的擴張，外資企業(yè)進(jìn)軍中國市場(chǎng)全面提速。而中國的零售企業(yè)在急速擴張和穩健發(fā)展之間，急需尋找新的平衡點(diǎn)。零售業(yè)在中國市場(chǎng)的競爭會(huì )越來(lái)越激烈，一個(gè)不容回避的事實(shí)是：零售業(yè)的市場(chǎng)競爭已經(jīng)達到白熱化的階段，零售業(yè)何去何從成為大眾矚目的焦點(diǎn)。

　　未來(lái)，中國的零售業(yè)供給將呈現以下的發(fā)展趨勢：零售業(yè)態(tài)更趨多樣化并逐步走向規范化；新型零售業(yè)態(tài)將保持高速增長(cháng)；國有資本逐漸從零售業(yè)中退出，而同時(shí)外資會(huì )迅速進(jìn)入零售業(yè)領(lǐng)域；中西部地區消費增勢將與東部地區相當，但東西部市場(chǎng)絕對規模的差距短期內將難有顯著(zhù)改觀(guān)。

　　在從消費市場(chǎng)角度來(lái)看，消費結構繼續升級，在城鄉居民生活消費支出中，食品、衣著(zhù)類(lèi)比重將繼續下降，城市居民開(kāi)始向舒適享受型消費發(fā)展，農村居民將加速向溫飽小康型消費發(fā)展。在消費品市場(chǎng)相對飽和的情況下，多數行業(yè)產(chǎn)能繼續快速增加，國內市場(chǎng)供求壓力加大，住房、汽車(chē)帶動(dòng)消費升級的力度有所趨弱，將對家電、紡織品、裝潢家具等商品市場(chǎng)增長(cháng)產(chǎn)生一定影響市場(chǎng)動(dòng)蕩給小企業(yè)帶來(lái)諸多挑戰的同時(shí)，也為企業(yè)創(chuàng )造了巨大的機遇。

　　迅速的反應能力是中小型企業(yè)擁有的不可比擬的優(yōu)勢，但需要我們的經(jīng)營(yíng)者更近距離的了解市場(chǎng)、關(guān)注消費者為基本點(diǎn)，充分利用快捷的信息平臺，發(fā)揮靈動(dòng)、高效、區域成本領(lǐng)先等優(yōu)勢采取有針對性的資源整合及營(yíng)銷(xiāo)手段。

　　家紡行業(yè)面臨行業(yè)結構的重新整合，中存在無(wú)數的中小型企業(yè)，面臨嚴酷的市場(chǎng)競爭所帶來(lái)的巨大壓力，不斷進(jìn)行著(zhù)行業(yè)內部的新陳代謝。我們相信只要掌握合理的方法和手段，任何企業(yè)都會(huì )找到成功。