宜家總是處在主導地位。從目前宣布擴張可以看出它供應鏈整合幾近完成。
 
　　企業(yè)戰略大師邁克爾·波特在1996年發(fā)表的經(jīng)典文章《什么是戰略？》中，曾以宜家為例來(lái)揭示什么是獨特的戰略定位�！�宜家家居反其道而行，選擇以不同于其他競爭者的方式來(lái)執行自己的活動(dòng)，從而成為詮釋?xiě)鹇远ㄎ坏拇�表企業(yè)�！�
　　　

　　價(jià)格矩陣

 

　　在宜家公布的最新中國計劃中，未來(lái)的5-7年里，其在中國門(mén)店數將以每年增開(kāi)兩到三家店的速度增長(cháng)。深圳、大連、南京店也將在2008年內開(kāi)業(yè)。按照宜家全球CEO安德斯·代爾維格的設想，到2010年前宜家在中國一、二線(xiàn)城市鋪設至少10家店面，“我們用了九年時(shí)間來(lái)研究和適應中國消費者，現在到了提速的恰當時(shí)機�！�

 

　　邁克爾·波特將宜家家居最具特色的戰略定位概括為逆向戰略定位。此戰略的核心即“低價(jià)”和“有限服務(wù)”。通過(guò)將目標對象定位于年輕的家具客戶(hù)———盡可能提供便宜且時(shí)尚的房屋軟裝飾。這種做法，最初源自1953年宜家創(chuàng )始人英格瓦·坎普拉德為打破零售壟斷固有游戲規則，而開(kāi)創(chuàng )的以家具制造商的身份直接賣(mài)家具給消費者，同時(shí)又以零

 

　　針對宜家選擇年輕群體作為市場(chǎng)覆蓋的主要對象，其推出的“低價(jià)”配套策略也體現在它“從價(jià)格標簽開(kāi)始設計”的獨特定價(jià)方法上。對于很多家居公司而言，一般的流程往往先是有設計的產(chǎn)品，然后再計算出目標價(jià)格。但對于希望“提供盡可能低的價(jià)格”的宜家來(lái)說(shuō)，價(jià)格是首先被考慮的問(wèn)題。

 

　　由全球資深經(jīng)理人組成的產(chǎn)品戰略委員會(huì )，根據對顧客消費習慣的監測結果，為宜家的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團隊制定開(kāi)發(fā)方向。然后，這個(gè)方向被傳達給產(chǎn)品經(jīng)理，由他們使用宜家的“價(jià)格矩陣”方法，來(lái)確認在市場(chǎng)上有競爭力的未來(lái)產(chǎn)品線(xiàn)，也就是新產(chǎn)品的價(jià)格。在確定價(jià)格以后，宜家在全球范圍內尋找合適的生產(chǎn)商。在完成上述流程以后，才進(jìn)入真正的設計階段———宜家利用內部競爭方式挑選設計師，為產(chǎn)品找到最后的設計方案。

 

　　而隨著(zhù)宜家逐漸增大在中國的本地化采購，它正逐漸爭取到價(jià)格優(yōu)勢。2001年，宜家在中國的采購量占其全球采購份額的14%，2004年這個(gè)數字已經(jīng)到達20%，中國很快取代波蘭成為宜家最重要的成品供應國。在2007年，宜家在中國已經(jīng)有了300多家供應商和3家自己的工廠(chǎng)。這些變化直接導致從2000年到2005年，宜家在上海店面的商品平均價(jià)格下降了46%，而同期銷(xiāo)售額增長(cháng)了345%，2006年財年，宜家在中國的銷(xiāo)售盡管收入占宜家全球的營(yíng)業(yè)收入的比重不高(2006年財年全球營(yíng)收173億歐元)，但年銷(xiāo)售增長(cháng)率高達30%-40%。中國已成為宜家全球銷(xiāo)售增長(cháng)最快的區域之一。

　　

　　把缺點(diǎn)轉化為利潤

 

　　逆向思維和獨特定位在宜家的生產(chǎn)和銷(xiāo)售過(guò)程中無(wú)處不在。用宜家創(chuàng )始人坎普拉德的話(huà)說(shuō)就是：把缺點(diǎn)轉化為利潤。具體的做法表現在宜家讓襯衫廠(chǎng)制造椅子靠墊，讓門(mén)窗廠(chǎng)打造桌子框架，晴天的時(shí)候把雨傘價(jià)格抬高而下雨的時(shí)候再打折出售。

 

　　圍繞戰略定位，宜家進(jìn)行了一系列環(huán)環(huán)相扣的整合。

 

　　首先是有限的顧客服務(wù)。為了抓住那些愿意節省成本而犧牲服務(wù)的顧客，宜家放棄了銷(xiāo)售員貼身顧客的銷(xiāo)售方式，而是采取銷(xiāo)售員咨詢(xún)、店內展示的自助式服務(wù)；其次是顧客自助購物。宜家擅長(cháng)設立樣板間，以陳列相關(guān)的產(chǎn)品，顧客不需要設計師的協(xié)助，就可以想象各種家具擺放在一起的樣子；第三是模塊化的家具設計。和其他廠(chǎng)商依賴(lài)制造商的做法不同，宜家自己設計專(zhuān)有的低成本、組合式、可自性組裝的家具，更符合公司的定位；第四、更低的制造成本。除了與OEM供應商合作外，宜家也鼓勵各供應商之間進(jìn)行競爭，并傾向于把訂單授予那些總體上衡量起來(lái)價(jià)格較低的廠(chǎng)商。為了進(jìn)一步降低價(jià)格，宜家在全球范圍內調整其供應鏈布局，根據各地不同產(chǎn)品的銷(xiāo)量不斷變化，不斷調整其生產(chǎn)訂單在全球的分布。

　　

　　與顧客結盟

 

　　宜家成功的精髓在于，在于它鎖定了全球的中產(chǎn)階層為自己的目標客戶(hù)———這些人有著(zhù)非常類(lèi)似的購買(mǎi)習慣，宜家讓他們一旦墜入其中，就難以脫身。宜家把自己的產(chǎn)品稱(chēng)之為“民主設計”。這種民主精神的真正核心是“與顧客結盟”。宜家一再強調，它的每一個(gè)產(chǎn)品都體現了“為了大多數人”的經(jīng)營(yíng)理念。

 

　　而在宜家即將開(kāi)始的中國全面擴張中，對本地文化的逐步了解將帶來(lái)更迅速的市場(chǎng)反應。宜家中國的產(chǎn)品本身與全球沒(méi)有區別，但是不同的是針對顧客需求給出的產(chǎn)品組合。為了保持競爭力，宜家中國的市場(chǎng)部門(mén)每個(gè)月都派出市調小組去偵察競爭對手的標價(jià)，然后迅速調整產(chǎn)品組合和價(jià)格，還會(huì )特別宣傳自己原本就有價(jià)格優(yōu)勢的產(chǎn)品。此外，他們通過(guò)對消費者的各類(lèi)調查結果來(lái)調整賣(mài)場(chǎng)，以求激發(fā)他們的購買(mǎi)欲。

 

　　為了強調“與顧客結盟”的理念，坎普拉德在《一個(gè)家具商的信仰》中提出，“為大多數人創(chuàng )造美好生活的一部分，包含著(zhù)打破地位和傳統的局限———成為更自由的人。要做到這一點(diǎn)，我們不得不與眾不同�！笔聦�(shí)上，9年來(lái)宜家在中國市場(chǎng)已逐漸演變?yōu)橐环N城市消費文化的代表符號。而對于年輕群體而言，這種消費文化的影響無(wú)疑有很強的殺傷力，誰(shuí)也不能忽視這樣一個(gè)大趨勢：民主背后，人人都渴望成為主角和支配者。

　　

　　宜家擴張：自建為主 不排除收購可能

　　

　　宜家在中國掀起新一輪降價(jià)潮，贏(yíng)得了市場(chǎng)的歡迎。應該說(shuō)這并不是僅針對中國市場(chǎng)的本土化調整，而是回到了其原來(lái)的定位。事實(shí)上，剛進(jìn)入中國時(shí)，宜家的中國供應鏈還不完善，所以?xún)r(jià)格比較高。隨著(zhù)供應鏈和供應商實(shí)現本土化，價(jià)格降低與公司原來(lái)的定位才相符合。

 

　　對于大多數在華的零售企業(yè)來(lái)說(shuō)，只有把供應鏈做好才能贏(yíng)利，所以經(jīng)過(guò)幾年的比較，宜家基本完成了戰略供應商的選擇和自建，形成了供應鏈體系，從而也形成了其最重要的核心競爭力。在這個(gè)過(guò)程當中，從營(yíng)銷(xiāo)慣例來(lái)看，零售商與供應商雙方間是互相依賴(lài)的。這不僅在國內，國際上亦然，所以宜家也會(huì )用這種實(shí)力來(lái)壓制供應商，但同時(shí)一定會(huì )留有一定的利潤空間，之后達到雙贏(yíng)的結果。

　　

　　向下滲透的經(jīng)營(yíng)路線(xiàn)

 

　　從經(jīng)營(yíng)類(lèi)別上細分，宜家主要是提供家庭裝飾產(chǎn)中，強調的是簡(jiǎn)約，風(fēng)格，廉價(jià)，此外倡導顧客要通過(guò)自己增加勞動(dòng)、享受自己動(dòng)手樂(lè )趣的理念�？梢哉f(shuō)，廉價(jià)在國內是有市場(chǎng)的，簡(jiǎn)約在中國都市化的生活中也被逐漸接受。但是自己動(dòng)手的方式卻受到了阻礙，也制約其快速打開(kāi)國內市場(chǎng)。從一定程度上說(shuō)，這與國內的消費習慣有深層聯(lián)系。一方面中國家庭施展的范圍比較小，容易受限制，另一方面在文化上國人對服務(wù)的要求更高。針對此種狀況，宜家特別在中國開(kāi)設了設計安裝部門(mén)，這也體現了宜家的本土化進(jìn)程。                        

 

　　我們可以看到，宜家在國內的經(jīng)營(yíng)路線(xiàn)是不斷向下滲透的。在西方社會(huì )，宜家主要盈利對象是中產(chǎn)階級，但國內不存在這樣的群體，所以它只能面向都市大眾，這在中國是非常龐大的消費群體。但隨著(zhù)它定位日益向大眾市場(chǎng)靠攏，也導致一部分對生活品位要求比較高的消費群的喪失，這是它降價(jià)的風(fēng)險所在。但另一方面，它的模式也是靠大批量來(lái)獲得利潤。所以雖然在梯度化的向下滲透過(guò)程中放棄了一部分消費者，但宜家因此卻能獲得更多的市場(chǎng)關(guān)注。此外，宜家也不需要擔心原客戶(hù)會(huì )流失太多。因為它不僅靠?jì)r(jià)格來(lái)取勝，有有自己的產(chǎn)品特點(diǎn)，雖然廉價(jià)，但仍強調簡(jiǎn)約和時(shí)尚，這樣就降低了價(jià)格訴求的壓力。

　　

　　擴張進(jìn)行時(shí)

 

　　宜家在剛進(jìn)入中國市場(chǎng)的時(shí)候，選擇了保守路線(xiàn)，為了降低風(fēng)險，投資速度很慢，同時(shí)，要了解中國市場(chǎng)的消費購買(mǎi)行為，也會(huì )拉上當地伙伴一起承擔風(fēng)險，而隨著(zhù)本土供應鏈問(wèn)題的解決，市場(chǎng)擴張速度必然加速，可以預見(jiàn)其今后會(huì )通過(guò)增設門(mén)店發(fā)揮供應鏈的規模效應。

 

　　從跨國公司在國內的擴張模式來(lái)看，不排除宜家在近年內選擇收購本土企業(yè)擴張門(mén)店的可能，但仍要視被收購企業(yè)是否存在與宜家相似的經(jīng)營(yíng)模式和產(chǎn)品而定。從目前來(lái)看宜家還是自建為主，選擇自己投資直營(yíng)。但在未來(lái)，它可能會(huì )為了擴大規模會(huì )出現這種狀況，但首先應該考慮的是這樣做的成本。

 

　　宜家之所以沒(méi)有選擇上市，可能有以下幾個(gè)原因。第一，企業(yè)自身不愿意和市場(chǎng)其他主體共同分享資源。第二，它不愿意別人影響內部決策，宜家自身有足夠的現金流發(fā)展，尤其處在零售行業(yè)，資金比較充足，不需要借助外部的資金。

 

　　從未來(lái)發(fā)展的風(fēng)險和瓶頸角度分析，有以下幾方面值得注意。一，宜家目前所做的降價(jià)策略可能導致其失去一部分高端客戶(hù)，所以它應該明確到底瞄準哪部分中國客戶(hù)群來(lái)發(fā)展。其次，宜家色彩風(fēng)格上不容易為本土大眾消費者廣泛接受，是取悅本土還是堅持原本的風(fēng)格，還是需要權衡的。第三個(gè)，還是回歸到供應鏈的問(wèn)題。供應鏈問(wèn)題的矛盾，會(huì )引發(fā)供應上的反抗力，這點(diǎn)也值得注意。第四，員工管理和人才供應存在一定差距。正如百安居的前中國區總裁衛哲說(shuō)過(guò)，連鎖商店效益中百分之七十來(lái)自于位置，百分之二十來(lái)自于品種結構，百分之十來(lái)自于管理。這一方面說(shuō)明人員管理不一定占主要地位，但在同行業(yè)不相上下的競爭中，能否脫穎而出，管理的先進(jìn)程度卻至關(guān)重要。